第1篇：如何进行竞争对手调研
如何进行竞争对手调研？
关于竞争对手调研的最好的例子就是沃尔玛创始人萨姆沃尔顿在创办的第一家门店——位于阿肯色州纽波特的一家“烂店”（租金占销售的比例达5%，远高于同行，年销售只有7.2万美元，而对面的一家店的年销售达15万美元）。
那么萨姆是如何经营他的第一家门店的？
“我要使我这家纽波特的小店在5年内变成阿肯色州经营最好、获利最多的杂货商店。我感到我有能力做到这一点，既然能做到，为什么不去拚搏一下?我把这个定为目标，看看能否达到这个目标。即使达不到目标，至少我也作了一次有趣的试验。”
“对我来说，对这个行业如此幼稚和无知实际上倒是一件好事，因为从这一经历中我学到了一个使我终生不忘的教训：你可以向任何人学习。我不仅通过阅读手头可以得到的每一本有关零售业的书刊进行学习，而且更多的从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”
“更多的从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”这是零售世界冠军在他的零售生涯的起点处给我们做的最好的示范，事实上，后来沃尔玛之所以后来居上，在90年代战胜了在80年代初规模比他大10倍以上的凯马特，其实现这一奇迹的一个最大的秘诀就是萨姆沃尔顿几乎看遍了最大的竞争对手凯马特在全国的每一家门店，而这一点即便连凯马特自己的董事长也没有做到，这其实就是对竞争对手进行调研的魅力。
萨姆做到了不论是在创业的初期，还是后来已经发展到相当的规模了，他都始终把对竞争对手的详尽的调研放在了第一位，跟竞争对手学，迅速缩短与竞争对手之间的差距，只要是竞争对手身上所发生的任何一个好的举动，萨姆都会将其借鉴过来，然后在其所有的沃尔玛门店迅速地推广利用。
凡是学过辩证唯物主义和历史唯物主义的都懂得一个基本的规律：新事物要战胜旧事物，就必须将旧事物身上的一切有利的东西都继承过来，然后自己又能创造出旧事物所不具备的新优势，此时新事物也就可以全面超越和取代旧事物了，商业的竞争其实也是一样的道理：你拥有你的优势，我也拥有我的优势，那我们基本还是旗鼓相当；但若是你的优势我全都拥有，而我的另外一些关键的优势你却不具备，那我们彼此要竞争起来，我肯定可以取代你了。
当我们明白了这样一个深刻的道理以后，我们就不会把对竞争对手的调研仅仅当做一件很简单的事情来做了——了解竞争对手的价格怎样、在做哪些促销活动。
所以，做竞争对手的调研也是有三个层次的：
第一层次是看对手最表面的东西，即竞争对手今天在做什么促销、什么商品的价格便宜，在这种店长的眼里，恨不得我们所有的商品的价格都比竞争对手的低，倘若如此，还要我们这些店长干什么，是个傻瓜也会卖啊；
第二层次开始关注竞争对手稍稍内在的一些东西，比如促销的规律是什么、商品的定位及商品组合有什么特点、有哪些特色的服务等等，虽说这要比那些纯粹的比价格比促销的调研行
动要深入一些了，但仍然只是触及了表皮而未深入其里；
第三层次则重点关注竞争对手那些内在的，在长期起主导作用、不易变化、且具有相对优势的东西，他们会从这些方面去思考如何学习竞争对手，将来如何超越竞争对手。其实这些东西才是竞争对手身上最重要的东西，是真正会置我们于死地或者说我们难以超越的东西。
那么，我们如何进行竞争对手的调研？我们需要调研竞争对手哪些内容？
在我看来，主要有以下几个方面：
第一、看竞争对手的优势与劣势
先综合来看己方与竞争对手在商圈、门店大小、位置、门店布局、商品结构及定位、价格策略、在消费者中的口碑等等方面的综合性的优劣势。
第二、看竞争对手的商品定位
然后细看竞争对手的商品是如何定位的，他们所瞄准的主要是哪些目标顾客，与己方的顾客群有哪些是重复的有冲突的、又有哪些是错位的，竞争对手在布局其目标顾客时，对其商品结构是如何设计的，其特点是什么，利在哪里、弊在哪里？
第三、在竞争的丛林中发现蓝海和销售增长点
根据我们与竞争对手的比较以及对消费者需求的把控程度，我们不难发现一些竞争对手没有关注到的而消费者又需要的且市场容量也比较大的需求空间，这就是我们的蓝海；那些消费需求未曾满足的空白点和我方具有比较优势的部分就是我们销售的增长点。当然，对于那些我方虽然居于劣势、但是能够通过努力逐步缩小差距的方面，这也会成为我们销售的增长点，但相对来说，这个难度要高一些，投入产出效应会小一些。
第四、看竞争对手的价格策略和促销活动
通过竞争对手的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律，我们不难判断竞争对手的价格策略是什么，其促销活动的组织规律有哪些。
第五、看竞争对手的服务质量
关于竞争对手的服务质量有显性的，也有隐性的，显性的包括服务礼貌用语是否到位、增设了哪些服务项目、员工服务是否热情等等；隐性的则包括顾客购物的体验如何、他们是如何与顾客沟通的、是如何想方设法满足顾客的需求的等等。
第六、看竞争对手的企业文化
这是比较深层的了，企业文化绝不是看竞争对手在这里或那里贴了什么、员工说了什么，关键要看员工的士气如何，员工是怎样在工作的，他们员工的潜能发挥到什么程度，员工对企
业的认同程度等等，通过这些观察可以得知竞争对手对自己的威胁是暂时的，还是持久的。
第七、看顾客对于竞争对手的评价
这也是一个较深层的内容，也是很关键的地方，如果顾客对我们的竞争对手很感兴趣、很认同，那么即便我们觉得竞争对手没什么，那也是白搭，如果发生我们不认同竞争对手、而顾客却非常认同这样的事情的话，这说明我们的眼光一定出了问题了，一定是我们没有看到竞争对手身上的足够多的亮点，我们的眼睛全瞄着对手的软肋上了，而顾客却都是看着竞争对手对他们好的地方，我们一定要克服这些盲区。
第八、看供应商对于竞争对手的评价
这也是我们经常忽视的地方，如果供应商对我们的竞争对手很认同，拼命为他们输送炮弹、给予较多的促销支持和新品推广的话，那么一定是我们在处理供应商的关系方面存在某些问题了，此时我们需要去做一些冷静的分析，以求获得供应商的支持和配合。
具体而言，我们进行竞争对手调研的点有：
厂方促销、顾客流向、人员结构、员工收入、营业时间、优势与劣势、时段销售、价格、客流量、客单价、硬件设施、商品定位及结构、邮报促销、主题营销活动的设计与组织、服务质量、氛围、销售额、购物动线、商品陈列、规模、外部环境、特色„„
第2篇：分析竞争对手
分析竞争对手
水利水电学院2022301580274姚云鹏
一个企业的竞争对手分为现实竞争对手和潜在竞争对手，现实竞争对手是一些已经进入该市场的企业，这些企业已经开始在此细分市场中和我方企业展开市场争夺战，而潜在竞争企业是那些还没有进入该市场，但已经磨拳擦掌，蠢蠢欲动，伺机进入的企业，这类企业虽然现在还未对我方构成威胁，但其一旦选择机会进入市场，势必会抢占我放资源，这类企业具有不可预知性和灵活性，但同时也存在两面性，成功或失败。
在此，重点分析一下潜在竞争对手选择的策略。
潜在对手很多，大致分为大财团和小资产。对于大财团来说，其资金充足，不管期即将进入的市场形势如何，是垄断，还是寡头？或者是垄断竞争，他的进入对市场势必造成冲击，这类企业更多考虑的是迅速进入市场然后提高市场占有率，因为其财大气粗，所以一旦进入市场，价格战势必难免，最后结果就不好说了，因为在价格博弈中，各方为了占有市场都会把价格定得比对方低，直到利润为零达到纳什均匀，当然前提是市场里竞争对手不多。
而对于广大的企业来说都不是以上的大财团，这些企业或是刚创业，或是想开拓市场谋求更大发展。对于这类企业来说，如果他们想进入某个市场，那么他们更多考虑的就不是与行业其他企业进行硬拼或是价格战，他们没有本钱这么做，他们更多是避开行业中的巨头，争取或培养市场以外的客户，那么最常见的策略就是进行产品创新，是产品差异化或是再次对市场进行细分，占有更小的市场，但其同样也是建立在产品差异化的基础上的。
以小米手机公司为例，小米在进入智能机市场以前是做iphone android等智能手机系统软件开发的，后来又开发MINI android系统，直到11年7月才宣布正式静如手机市场。在其进入智能手机市场时，资金链并不雄厚，并且智能手机市场也随着诺基亚，摩托罗拉等传统巨头的下滑，苹果，三星等新势力等称霸发生着天翻地覆的变化，小资（相对外国巨头来说）起家的小米比没有直接与行业中的巨头交锋，而是避开高端市场，重点投射低端手机市场，并且进行创新，率先推出配置高，价格低的双核android机，由于其高端的配置和低端的价格，再加上网络的广告宣传和早几年前就以培养的米粉，小米机迅速风靡中国，占领中低端市场，从而避开了与苹果，三星，多普达等外国巨头的正面交锋。小米取得的成功很大程度上取决于他的策略和品牌创新。
对于苹果只涉足于高端市场来说，不会把小米当成竞争对手，而三星，多普达，诺基亚，摩托罗拉同时也涉足于中低端市场来说，在中国，小米已经俨然成为了其一个不能忽视的的竞争对手。
现在同样也要开始重视准备以小米模式进入市场的360等IT大亨们。
第3篇：竞争对手分析
竞争对手分析
随着国家政策对环保产业的鼓励，环保产业进入黄金发展时代。2022年“限塑令”推行以来，随着各地政府的积极工作，取得了卓有成效的成果。在塑料袋逐渐退出人们的生活舞台的同时，环保购物袋正在慢慢地融入人们的日常生活。由于环保购物袋这一行业的进入壁垒较低，目前，就整个行业而言，在国内还没有出现绝对的领导者，这就导致许多人看到其中有利可图，出现了一批批的行业新加入者。加剧了行业内的竞争程度。在当前这样一个各省均有多家环保购物袋生产商的行业情况下，企业想要进入其他省份开拓市场变得异常困难。
在省内，企业的竞争对手主要来自于福州与厦门这两个城市的生产商。由于福州与厦门属于整个福建省内经济发展程度与人口密度都名列前茅的城市，在地理与市场上占据的天然的优势。依托于这两地的便利交通与广袤市场，产家在将产品批发给当地零售商、超市商店以满足市场需求的同时，不断向周边地区开拓市场。在整个省内，这两个城市拥有相较于其他城市优渥的人才优势，使得这些产家在技术创新与新材料、新产品的开发研究上具备相对优势。另外，作为整个省内的经济发展龙头，让处于其中的产家在融资等企业财务方面同样具有不可比拟的优势。至于省内其他城市中的环保购物袋生产商大多将注意力大部分集中于本城市内的市场开拓，这样在一定程度上就抑制了外来企业的市场开发。综上所述，省内的竞争对手在该企业所在城市均占据一定优势。
就全国范围而言（1)依托于生产原料的产商如苍南县银海无纺布有限公司、晨辉无纺布制袋厂等，凭借原料生产基地强大的配套能力可以提供各种种类齐全,形式多样的环保购物袋。同时依托原料生产基地强大的规模生产效应，形成自己的核心竞争力，以价格低，质量高，产量大赢得市场竞争的主动，全力提供质优价廉，性价比高的产品回馈广大客户。
(2)凭借人才资源优势的产家如北京天津无纺布、爱林伟业包装材料有限公司等，拥有先进的彩印机、凹印机、柔版印刷机、覆膜机、烫金机、制布、全自动制袋机、不干胶机、模切机等，为客户提供从产品设计、开发到印刷、成型一条龙的专业服务。并且这类环保袋包装制品以时尚的设计风格、先进的技术设备、精细的制作工艺、迅速的生产能力为企业生存宗旨，并引进现代化电脑管理，物流配送，以诚信、专业的态度服务客户。
(3)借助交通便利的产家如金诺包装制品有限公司、青岛诚杰环保袋有限公司等，以其便利的交通，积极开拓国内外环保购物袋市场。形成覆盖多个省市的销售市场并且产品出口至欧洲、北洲、日本等地。建成自己的销售网络，以合格的产品、合理的价格、完善的服务、互信、互利、平等协作的合作为基础加以快捷的交货使得在激烈的竞争中始终保持着一如既往的地位。
(4)依凭当地的广袤市场的产家如利德曼制袋有限公司、上海贵川环保包装制品有限公司等，既可以接到大中小型商场、超市大批量生产与代加工环保购物袋的订单，又可以留有余力进而开拓市场。以当地的市场为根据地，做到“进可攻，退可守”，为企业的发展提供了良好的保证。
第4篇：竞争对手会计
一、竞争对手会计的含义和特点
竞争对手会计是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。竞争对手会计与传统会计不同，它是以企业战略定位为中心的动态会计信息系统，具有下列特点：
1、竞争对手会计是以“权变”管理（Contingent Management）的思想为指导的，具有动态性。科学技术的发展缩短了产品的生命周期；经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及增加了市场的不确定性；消费偏好的个性化和多样化更加剧了全球市场的竞争。在这种瞬息万变的市场环境下，竞争对手会计以权变理论为指导，为企业提供竞争对手的动态监控信息，使企业真正做到知己知彼，制定出与外部环境相适应，并随动态市场变化而随时进行调整的战略方案，以动制动，动中取胜。
2、竞争对手会计是战略管理会计的重要组成部分，具有外向性。战略管理会计是从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，提供基于外部环境和自身资源的内外部信息，为企业战略管理服务的会计。由此可见，竞争对手会计是“战略三角”中的一角，主要提供企业经营环境五要素之一——竞争者具有战略相关性的外向型信息，使企业从狭隘的单一企业空间中走出来，利用相对成本、相对价格、相对市场份额等内外对比指标，进行本企业“价值链”的改进与完善，保持并创造长期竞争优势。
3、竞争对手会计提供的会计信息更加强调相关性与及时性。竞争对手会计的首要任务是提供与本企业战略定位显著相关的及时信息，帮助企业衡量风险，洞察机遇，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，发扬相对优势，稳固和提升战略地位。鉴于企业内外环境、条件的复杂性和多变性，及时刷新信息库，适时修正和完善战略计划的重要性不言而喻。对于相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露信息的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。
二、竞争对手会计信息的来源及搜集
竞争对手会计信息是关于产业竞争者的财务与非财务信息，意在“知彼”。由于与战略具有相关性的信息是多元化的，为有效实施竞争对手分析，企业首先应明确与自身处于同一产业、生产相似产品、挤占同一市场的主要竞争者；其次，应为每个关注的竞争者创建一份信息档案；再次，企业应组建专门机构和人员，负责信息档案的维护和更新；最后，企业可利用各种现代管理会计方法，综合分析上述资料，作出产品和市场定位。
有关竞争对手的信息渠道是多样的，主要来源包括：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、政府统计公告、贸易金融报道、产品技术分析、行业协会、行业专家顾问、共同的供应商和顾客、竞争对手的前雇员等。信息搜集工作可由本企业的信息机构和人员完成，也可委托企业外部专职化的管理咨询机构去做。
须注意的是，整个信息收集过程可采用各种方法和手段，但必须遵守合法性原则。信息搜集一般应围绕竞争者的下列五个特性展开：
1、竞争者在行业必需的关键技能方面具有的相对市场强势。
2、竞争者拥有的资源状况和核心竞争力。所谓核心竞争力是指企业独特的知识和技能的集合，其作用在于动态整合企业资源并提供和企业环境变化相适应的能力。
3、竞争者当前和可能的未来战略，包括预测竞争者对本企业战略变动可能采取的行动。
4、竞争者在公司层和战略经营单位层所制定的整体目标和细化目标如是短期的财务获利目标还是长期的市场占有份额目标。
5、竞争者的企业文化。企业文化可以影响组织的思维风格和
运用分析方法的风格，从决策、人际关系、价值观和交流等方面影响企业的战略制定，并且由于文化鼓励独特的产品生产和包含模糊的因果关系，它甚至可以成为企业最有效和持久的竞争优势。
三、竞争对手会计的运用及方法
迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在著名的《竞争优势》一书中指出：现有竞争者之间竞争的激烈程度是影响产业盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素决定：产业增长、固定成本的高低、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司风险和退出壁垒等。行业竞争越激烈，竞争者对企业的影响越大，企业就越应注重对竞争对手的分析。由于企业在竞争中获胜的决定因素是竞争优势——一种相对于竞争对手的最终产品和市场的市场先行力量和价值的增值，因而竞争对手分析的主要目的在于通过比较，确定外部存在的机会和威胁，并根据自身资源，确定优势和劣势，从而最大限度地改进和完善本企业的“价值链”，保持相对竞争优势，特别是相对成本优势。获取竞争者成本资源和成本结构的信息，可采用的主要方法有：
1、拆卸分析法（Tear-down Analysis）
拆卸分析又称反向设计（reverseengineering），是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能、设计，同时推断产品的生产过程。拆卸分析的重点是进行基准测试，即将自身的试验性产品设计方案与推测的竞争对手产品设计方案进行比较分析。综上所述，拆卸分析实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序，在此基础上顺向整合出整体方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在产品设计中扬长避短，以求降低制造成本，在竞争中取得相对成本优势。
2、价值链分析（Value－chain Analysis）
价值链的概念是波特于1985年首次提出的，他认为，每个企业都是在设计、生产销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动（作业）的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。竞争对手会计则是利用竞争对手价值链分析，为本企业重新设计价值链提供参照系，力求进一步优化价值链，即消除所有“不增加价值的作业”，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。
利用价值链工具估计竞争者成本信息时，首先应识别和描述竞争者的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争者在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；继而，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争者之间的价值链比较，挖掘出可降低价值活动成本的信息、机会和方法。利用价值链工具可以从宏观和微观两方面了解竞争者的成本状况，但是由于现行信息体系主要不是基于作业基础的，因而在实践中缺乏直接的信息来源，数据搜集是较为困难的。企业可通过上文提及的各种信息搜集途径，并借助适当的估计和判断，勾勒出竞争者价值链的概貌。
总之，竞争对手会计是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的，它以权变管理思想为指导，始终贯穿“知己知彼”这一核心战略思想，通过各种现代管理方法搜集和分析竞争者的资源和成本等与战略定位具有相关性的信息，以挖掘和保持自身的竞争优势，谋求长期生存和发展。竞争对手会计体现的是现代管理方法，更是一种管理理念，展望21世纪，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，这种理念必将渗透到整个管理会计信息系统
第5篇：竞争对手分析
营销进攻策略
商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销
专家研究的课题。
策略一：知己知彼、百战不殆
要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。
一、要对竞争对手控制的市场进行细分。
对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。
一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。
二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去
占领其中的某个细分的小市场。
三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证
自身利益的长期性和稳定性。
二、血尔进攻红桃K成功案例简述。
血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长
为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。
一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可
以明显看到，血尔不与红桃K正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分
市场的优势地位的目的。
二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导的是
“补血功效更持久”。
上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地
将自己的定位区别于红桃K。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃K的软处。
三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃K以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要媒体，更多的是，从高空媒体到报纸，抢尽了城市女性的“眼球”。在武汉市，电视上两个版本的广告轮番播出，甚至连街头上也随处可见其广告牌。血尔还在产品的盒子上印上将利润的10%捐献给中国红十字会“预防贫血基金会”，这一招这为血尔赚了不少印象分。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃K却被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道
处的货架上。
四是利诱经销商抢占渠道资源。红桃K留给经销商的利润空间不大。血尔则以厚利对经销商以利诱，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，诱导经销商不遗余力地进
行大力销售血尔。
五是选择红桃K城市市场的软肋进攻。血尔通过分析红桃K的市场战略意图后，首先将战场从红桃K控制的广州、深圳、福州、厦门等经济发达的大中城市。战线没有拉得过长，毕竟红桃K是市场主导者，自知不是红桃K的对手，如果一上市就遭到它的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，进驻红桃K的市场“盲点”。血尔的城市攻略无疑是成功的，其销量直线上升，开局得胜！
三、血尔进攻红桃K成功案例得到的启示。
要通过市场细分来从竞争对手控制市场里发现新的市场空隙，在市场竞争同质化的时代，采取差异化
营销，别出新意便显得更为重要了。
由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。这一策略贵在“别裁”二字，血尔另辟蹊径，进行创意营销，将消费群定位在比较有消费能力的白领女性群，并在广告、渠道等方面与红桃K实施了差别化的错位营销。所以在进攻竞争对手控制时很快就成了赢家，这一攻击策略的确值得众多自身好好借鉴。为了更为有效地在竞争对手控制市场打击竞争对手，就要善于从竞争对手控制里发现空白市场，确立自己的目标市场，自身可以对竞争对手控制的目标消费者进行分类，通过对产品功能分类，对消费人群分类、对消费习惯进行分类，对服务需求进行分类，并从这些不同的分类中就发现可以在竞争对手控制市场里发现
竞争对手的弱点并用集中火力进攻重点攻击，并从中找到机会和市场。
策略二：避实就虚、攻击软肋
在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击，不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋，要避实以就虚，在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是。
一、在进攻竞争对手时要进行自身的优劣势分析。
在进攻竞争对手时一定要进行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对自身内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要地着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威
胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。
一是优势与劣势分析：所谓竞争优势是指一个自身超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现自身的进攻目标。但值得注意的是：在进攻竞争对手时自身竞争优势并不完全体现在较高的赢利率上，因为可能还有其它的竞争因素与原因。自身必须清楚并清醒地认识自己究竟在哪一个方面比竞争对手更具有优势，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将自身与竞争对手做详细的对比。如产品、渠道、品牌、人力、财力等资源是否具有竞争性。衡量自身是否
具有竞争优势，只能站在现有客户或者说潜在用户角度上进行分析与思考。
自身的某种竞争优势是相对的，如果竞争对手进行强有力的反击策略，就会削弱自身的竞争优势。主要的要考虑三个关键因素：第一、建立这种优势要多长时间？第二、能够获得的优势有多大？第三、竞争对手做出有力反击需要多长时间？如果自身分析清楚了这一个因素，就会明确自己在竞争对手控制建立和
维持竞争优势中的地位了。
二是机会与威胁分析：竞争对手控制市场所处的环境不是孤立与静止的，更为开放和动荡，这种变化几乎为自身产生于深刻的影响。正因为如此，自身进行环境分析成为进攻时必须做好的功课。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致自身的地位受削弱。环境机会就是对自身
行为富有吸引力的市场，在这一市场上中，自身将拥有竞争优势。
1、舒蕾进攻宝洁的成功案例简述。
舒蕾进攻竞争对手宝洁时，从渠道与终端中寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发
力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得辉煌战果。
舒蕾进攻伊始便围绕终端建设自己的核心竞争力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品
牌转换，从而有效遏制了竞争对手。
首先，丝宝集团为了对竞争对手控制的市场的终端实施有效控制，改变了过去的以经销商为主的渠道模式，在设立分公司和办事处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。而在促销的花样上，舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了上百个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和ＰＯＰ海报尽量占据各卖场的显眼位置；组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。进攻竞争对手控制要抢占最佳时间、最佳地点是自身制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传等都是有杀伤力的武器，最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手
陷入传播与促销的被动局面。
2、从舒蕾进攻宝洁案例得到的启示。
向竞争对手控制发起进攻的难度和困难是可想而知的，尤其对于弱势品牌进攻强势品牌控制，无异于鸡蛋碰石头，在进攻竞争对手控制的原则中，首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把人力、物力、财
力用在刀刃上。以弱攻强，以少胜多。
自身要从产品、消费者、终端等不同的角度进行分析，才能找到竞争对手的最致命的死穴，再出奇制
胜。
舒蕾采取的是“以弱击强、以小博大”的切割营销方法，对竞争对手控制市场进行切割，强力从自身的市场终端领地中划出一块属于自身的地盘，将对手逼向一侧，让出一条通道来。
自身在竞争对手控制进攻时，往往选择渠道和终端下手比较容易得手，对准竞争对手控制市场的各类消费者的需求和防线从不同的角度进行强烈的攻击，从而最终飞起临门一脚，将球送进对方的球门，进攻
对手终端的方法与技巧很多，本文强调以下三点。
一是采取从农村包围城市策略：“农村包围城市”的策略就是从竞争对手控制的农村、郊区下手，慢慢向竞争对手控制的心脏地带靠近。“倒着做渠道”，自身面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥，而是其竞争对手与经销商结成的利益同盟，他们千方百计地排斥自身的产品，以便保持既得利益。进攻者不能像守卫者那样“决战于中心城市”，而应该是先做从农村的终端做起，先从三级市场做起，等到有一定的实力的时候，便可逐步向竞争对手的中心城市的市场进攻。“倒着做渠道”的最大特点是直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商进行瓦解，他们不是既得利益的获得者，他们比较容易认同自身的新品牌，经销热情很高，而且“市场准入”条件很低，可以省去庞大的进攻成本。
二是采取“带货销售”策略：“带货销售”一般是指渠道成员以走量的畅销产品，来带动其他赚钱的非畅销产品销售的行为。为了带动赚钱产品的销售，通常采取的手段是把畅销产品的价格放低，以此作为
诱饵，带动赚钱产品的销售，从而实现自身的整体利润最大化的目的。
三是采取集中资源策略：自身在竞争对手控制市场的终端宣传推广策略上可门槛低花费小，收益快的推广宣传方式。只有终端宣传而没有广告投入这种单一的终端宣传投资方式当然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花钱少、效果好的终端宣传的文章做足、做好。逐步积累力量，等力量壮大后再投入做一些路牌、灯箱、车身等广告。这一策略，便是集中自己的优势兵力的策略，而要推行这一策略，就必须要求自身集中资源，始终将终端宣传推广放在优先的地位。应该选择能使自己形成竞争优势的卖场重点投
入，不要平均分配资源。要坚持“宁少勿滥”的原则。
第6篇：有机食品竞争对手分析报告
有机食品竞争对手分析
1、正谷（北京）农业发展有限公司
2022年，从美国归来的张向东创办了正谷。此前，他和朋友们用两年的时间对中国有机食品市场进行考察和研究，最终确定了正谷走有机食品的家庭配送上门模式，这种模式在美国已经相当成熟。从2022年开始，这家提供１８元/斤西红柿、２０元/斤土豆的有机食品公司实现了迅速增长，2022年销售收入80万元，2022年500万元，2022年5000万元，而今年的预计营业收入则是２亿。
2、食养家
饮食养生绿色食品商城快速宅送天然健康好滋味
食养家专注于原生道地安全食品供应，致力构建无激素、无有害农药残留、无重金属污染等的绿色供应体系，恪守食界一等优质理念，只供应非转基因、一等品质食品。您安坐家中便能以低于各大超市的价格获得一等品质的健康食材。广州市天河南二路丰兴广场 Tel: 4006767007
3、千鲜汇
千鲜汇-国内最可信赖的健康食品网站,以绿色、健康、有机、安全为主旨,在线销售各种新鲜水果、特产零食、进口食品、特色食品、办公室零食等，让您尽享美味安全食品。
2022年秋天，千鲜汇特产连锁店诞生了，这里有很多产品，都是广州本地人想吃却吃不到的，我们有一批非常优秀的农产品收购员，去全国各地最偏远最没有污染的源产地收购让老百姓放心的绿色食品，很多农产品，或因为市场的原因，或因为土壤变化、地质灾害的原因，都已经在大城市消失了，我们努力地区找寻，去探索，千鲜汇希望被更多的朋友们认识，让更多的人吃上物美价廉的绿色食品。如果你有想吃却买不到的特产，比如新鲜的天麻，野生的鲜蘑菇，我们可以组织集团客户的团购业务，为您专程去外地采购。
地址：广州市天河区中山大道龙怡苑B座2022
4、广州市晨康贸易发展有限公司
成立于2022年5月，是一家集蔬菜等食品种植、加工、配送于一体的专业化公司，主要为广州市各机关、企事业单位、学校、部队，医院、工厂等饭堂、酒楼宾馆、快餐店、超市、菜市场、家庭、配餐公司等加工配送无公害蔬菜、放心肉禽蛋类、鱼类、优质粮油、水产干货、调味配料、绿色水果等二十大类近1000多种食品。
批发地址：广州市三元里大道白云粮油蛋批发市场35-36档
电话：020-36226968传真：020-36190182 手机：***联系人：沈小姐
第7篇：如打败竞争对手
接名片的时候要在名片上记上什么时候、什么地方见过，以后再次见到的时候能够想起上次见面的状况。
要将新客户变为自己的客户，并且将竞争对手的大客户挖过来变成自己的客户。
小恩小惠收买人心，对于客户来说，恩惠不在于多少，在于用心，当你对客户将心比心的时候，可以彼此之间建立信任关系，这对以后的业务发展会有很好的帮助。
报价的技巧，给客户报价的时候不要直接亮出价格，也不能不告诉客户，到时候可以报给客户一个价格区间，并且告知不一样的商品价格不一样，然后根据客户的需求及能力进行进一步的介绍。
房地产广告数据：24/50/15/3/4做全面的房地产广告大约需要24万，会有大约50组来电，50组来电里会有15组人来看房，15组人来看房能成交3套，房地产广告不只是为了成交，还有做推广的，对公司的宣传，然后出去一般，大约一个客户的成交价为4万。
将客户不满意的地方收集起来，作为公司需要改进的建议。不断扩展自己的知识面，丰富自己的社会知识，不管碰到什么样的客户都有话可谈，不一定非要每个方面都精通，大体上每个方面都知道，精通一两个方面就行。但是对于自己的行业知识要精通，或许是不是专家的区别就在于你的一句话。当碰到自己不知道的话题是，就把客户往自己的话题上引导。
阿“P：精神：
1、自己达到目的，客户也很满意，双赢；
2、有积极向上的心态；
3、脸皮厚。
当约见客户时，首先要全面了解客户的信息，例如喜欢谈论什么，喜欢看什么杂志，客户的公司经营状况怎么样，或客户家庭条件怎么样等等，知己知彼才能百战不殆。约见客户时要给自己树立最高目标和最低目标：最高目标是在最短的时间内让客户认可自己；最低目标是拿个客户的名片。
客户购买需求„„价值等式：问题的严重程度和对策所需成本是对等的，我们只有打破这个对等的情况，才能够促进成交的可能性，首先用的方法是加大问题的严重程度，问题的程度越严重，客户的需求就越迫切，成交的可能性就越大；当问题的程度无法利用时，那就从对策所需成本上来想办法，通常的办法是打折。
如何问问题？
有四个方面的问题：
1、背景问题：就是指简单的拉家常，问一下客户的基本情况，但
不要太深入，目的是为了与客户套近乎或缓解一下气氛，但要适可而止，言多必失。
2、难点问题：这个阶段是为了了解客户的病害在哪，也就是看客
户为什么需要买房子，情况是不是很急，需求是不是迫切，目的就是掌握客户的买房动机。
3、暗示问题：这种问题的目的在于揭短，就客户的问题进行稍微
严重化，或跟客户讲故事。
4、需求—效益问题：从客户的病害解决之后可以给客户带来多大的利益方面着手，带着客户构想一下未来。
如果客户是领导或老板时，跟客户说话时要看着对方，但是对视的时间不要超过一秒，你可以看着对方的眉毛或是鼻子。
100-1=0原则：给客户服务时每一个过程都要想得周到，如果有一个地方做的不周到就有可能导致以前的努力都白费了。
250原则：每个人一生大约有250个朋友，如果得罪了一个人，就有可能造成250个负面影响，依此类推，造成的不良影响会越来越大，因此，我们要认真服务每一个客户。
百分之二十的客户可能带来百分之八十的财富，同样，百分之二十的客户可能带来百分之八十的负面效应。
提高客户满意度的四大因素：
1、产品质量是提高客户满意度的基础
2、优质服务是提高客户满意度的保障
3、企业形象是提高客户满意度的期望
4、客户关系是提高客户满意度的法宝
销售客户成功的三大法宝：1态度 2 技能：销售技能、服务技能、沟通技能 3 知识：社会知识、行业知识
抢滩战役的策划：
1、一定要自信
2、找到竞争对手的大客户，了解他们的真正突破点
3、找到相关的主管部门，通过主管的满意，采取行政手段
4、新的客户和项目的事先介入
5、采用合作伙伴
6、挖走竞争对手的主要销售和管理人员
7、抢走竞争对手的合作伙伴
8、抢走竞争对手的分销商
9、公布竞争对手的弱点
10、奖励抢滩成功者
11、“断氧计划”
战略营销策略的方法：
1、企业和产品品牌设计和推广
2、客户和行业的调查
3、行业或地域客户的需求分析
4、制定行业的解决方案
5、选择行业的第一只保龄球的原则
（1）并非行业最大的（2）相对容易成功的（3）相关领导重视的（4）客户乐意宣传推广的（5）双方共赢趋势较大的6、和客户一起加强市场推广 市场推广的策划和实施
1、制定有吸引力的活动主题
2、安排国际知名企业合作
3、邀请知名人士发言
4、邀请记者采访与会客户专家
5、成功案例的客户演讲
6、邀请关键客户的决策者
7、会议有很好的礼品抽奖
8、安排VIP客户带花、采访
9、亲自接大客户
10、选择周五下午、风景点
11、有工作宴会
12、最后有好的活动
小品《卖拐》的咨询式销售启示 潜在客户：
卖拐从不讲卖拐
吸引客户的眼球
快速建立信任关系
敏锐的洞察能力
客户细分技巧
资格客户：
客户问题和产品结合起来
推进客户：
攻心术（《墨菲定律》）信任后任何事实都很经典
客户需求引导
问题的严重性
解决方案：
第三方案例的支持
成交：
投入产出问题
价钱不成问题
大客户营销的团队合作
学会倾听，提高沟通能力
1、首先忘掉自己立场和见解
2、让对方把话说完（保持沉默）
3、允许别人有不同的观点（求同存异）
4、听的过程：点头、微笑、赞许
5、先赞许客户，然后提出建议
6、不走神
7、注意对方的非语言因素
8、收集并记住对方的观点，不要演绎
9、一定要拿笔记本记录对方的重点
竞争对手的主要优势
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