卓越绩效评价准则七大类的目的是?
没有七大类的目的，是七大类目：领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进、经营结果。
什么是卓越绩效模式自评报告?
如何进行自我评价
组织与人一样，也存在优势与不足。
要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。
只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。
而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。
早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。
但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。
直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。
而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。
不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。
同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
（1）确定进行自我评价的合适区域。
自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。
（2）选择进行自我评价的过程。
自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。
（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。
因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
（4）选择内部评审员，建立自我评价组。
评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。
必要时聘请外部顾问参与、指导。
（5）制定自我评价的计划和指导方针。
包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。
5.实施改进和创新计划
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。
这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。
对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。
因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项
1．确保高层领导的参与。
高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。
高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
[page]
2．选好自我评价的时机。
组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：
（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。
3.评价应覆盖各层次、各部门。
在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。
4.注意改进经营结果而非考核或分数。
有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。
自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。
结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。
可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。
卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。
卓越绩效评价准则要点有哪些
二、《卓越绩效评价准则》简介
（一）《卓越绩效评价准则》基本框架和内容
GB\/T19580和GB\/T19579，是一对联合使用的标准。
GB\/T19580：规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价。
GB\/T19579：对GB\/T19580内容作了详细说明是为组织追求卓越绩效提供了实施指南；用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。
1、范 围（略）
2、规范性引用文件（略）
3、术语和定义
本标准采用GB\/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。
3.1卓越绩效performance excellence
通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
3.2治理governance
在组织工作中实行的管理和控制系统。
包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
3.3标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
3.4价值创造过程 value creation process es为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。
价值创造过程是组织运营最重要的过程，我数员工介入这个过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
3.5支持过程 support processes支持组织日常动作、生产、服务交付的过程。
支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
组织应需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
4、评价要求（七个类目、两种类型及分值）
类 目 分 值 类 型
领 导 100分 过 程
战 略 80分
顾客与市场 90分
资 源 120分
过程管理 110分
测量、分析与 100分
经营结果 400分 结 果
总 分 1000分
过程与结果的关系：通过卓越的过程（4.1－4.6），创造卓越的结果（4.7）过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向。
我国卓越绩效评价准则框架和分值分配
（点击链接去看看吧）
如何写标准创新贡献奖的评语
适用于熟优秀企业
根据《华民共产品质量》务院发布《质量发展纲要（2022-2022）》关规定家质量监督检验检疫总局同关部门完善质量奖励制度设立 -行家质量奖既际通行做 -主管质量工作部门科执政、依执政表现早2022家质量监督检验检疫总局家标准化管理委员发布GB\/T19580《卓越绩效评价准则》GB\/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》家标准化指导性技术文件并于20221月1起实施两项标准融合世界发达家影响卓越质量奖标准基本内容针性规定企业卓越绩效评价要求引导企业走向卓越绩效模式指导性标准我各级 -质量奖励工作评价依据两项标准自发布反响许企业按照标准建立卓越绩效模式提高企业质量管理水平满足许优秀企业通质量管理体系认证进步追求卓越需求该两项标准获2022度标准创新贡献奖三等奖根据实施标准实践进步完善标准家质检总局质量管理司提两项标准进行修订家标准化管理委员达该两项标准制修订项目计划于2022发布并实施第二版GB\/T19580《卓越绩效评价准则》GB\/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
卓越绩效管理 领导作用 怎么写
一、远见卓识的领导
1、建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。
2、制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展。
3、调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。
4、诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益。
5、以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
二、以顾客为导向追求卓越
1、组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的
2、为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚
3、既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求
4、尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新
5、为顾客提供个性化和有特色的产品、服务
6、对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力
三、培育学习型组织和个人
1、组织和个人要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化
2、培训是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资
3、学习不应再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一部分
4、学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习
5、开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）
6、强调学习的有效性
四、尊重员工和合作伙伴
1、在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共享，帮助员工实
现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境
2、在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系
3、建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力
4、成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求
五、灵活性和快速反应
1、电子商务的出现缩短了贸易距离和时间
2、为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）
3、为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性
4、培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要
5、时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进
如何设计员工绩效指标?
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握著名的SMART原则。
绩效考核指标设计的基本原则SMART原则是：
S-绩效指标必须是具体的（Specific）
M-绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
A-绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
R-绩效指标是实实在在的可以证明和观察的(Realistic)
T-绩效指标必须是有明确截止期限的（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合SMART原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程 -同提高绩效能力。
分析绩效考评有何优缺点
绩效管理作为人力资源管理的核心受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注和推崇。
成功地实施绩效管理，不但能提升每个员工的绩效，而且又能帮助企业提升竞争优势，实现企业的可持续发展，因此其在企业管理中的地位越来越高。
然而在绩效管理的具体实践中，却存在各种各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理作用的发挥。
因此全面了解绩效管理在企业经营运作中出现的问题，及时地采取相应措施解决这些问题，使企业的绩效管理更加完善，对企业管理者具有非常重要的现实意义。
本文将从目前企业绩效管理中的主要问题进行分析和探讨，试图提出优化企业绩效管理的有效措施及方法
一、绩效管理的概述
企业绩效管理是为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统计划、检测、考核、评估、诊断，通过持续不断的沟通来充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的绩效，提升员工能力和组织核心能力，从而实现绩效目标与员工发展的动态管理过程。
绩效管理的实施不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现，而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划提供依据。
当然它还可以提高管理者的素质。
实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。
二、企业绩效管理中的问题
近几年，我国很多企业认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理工作中投入了较大的精力，但依然存在对绩效管理的认识不到位、绩效管理体系不健全、绩效管理的效果不理想等问题。
概括起来主要存在于以下六个方面：
（一）绩效管理认识上的不足
1.对绩效管理目的认识不够准确
在大部分企业中，薪酬分配往往被认为是绩效管理的主要目的。
实际上，绩效管理的最主要目的是用来帮助员工提高能力和绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
2.员工对绩效管理缺乏理解
员工存在较多的抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。
3.绩效管理与绩效考核概念混淆
将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存在。
绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
目前很多企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。
（二）绩效考评体系设置的非科学性
1.业绩考核方法选择不当
各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。
这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划。
准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。
遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
2.绩效指标设置、运用不科学
绩效考评体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确。
同时，绩效考评体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象等因素进行深入的分析和提炼，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改。
在实践中，企业在如何使考评的标准尽可能地清晰量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面考虑不周。
3.团队绩效与个人绩效脱节
从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没形成有效的衔接或衔接不够恰当。
一些企业在管理员工绩效时只是简单的由部门经理对其下属进行打分，没有考虑整个部门对企业的贡献。
有的企业虽然注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂钩，造成小范围内的平均主义。
4.考核周期设置不合理
目前多数企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。
对于工作业绩类的指标，一般需要较短的考核周期，对于工作能力和工作态度类指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。
（三）实施绩效管理主体错位
企业普遍认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由人力资源部来做。
各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。
虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绩效管理的主体在各个业务部门，考核指标的设定和完善依赖于企业业务发展的需要和战略布局，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则需要整个企业管理层的参与和支持。
绩效管理的各个环节都需要高管层进行过程控制。
（四）缺乏有效的沟通和反馈
目前多数企业缺乏信息的反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。
虽然有些单位也建立了员工申诉机制，可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时，才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会，而且沟通的范围仅限于考核结果。
这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系，其发挥的作用也是有限的。
甚至大多数企业绩效考核结束了，绩效管理就结束了，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果却不了了之。
（五）考核过程形式化，考评结果运用不当
考核过程形式化是一个非常普遍的问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个成员的内心都很清楚绩效考核只是管理当局的一种 -，每年必走的过场，没有人真正的对绩效考核的结果进行认真客观的分析，没有真正利用有效的绩效考核过程和考核结果帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
绩效考评的结果可以充分运用到人事决策、职业发展、员工培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。
然而现实是很多企业实施绩效考评仅限于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费。
（六）绩效管理与企业战略分离
企业的一切行为和活动，都应以发展战略为出发点和归宿，绩效管理也如此。
但许多企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益。
在实践中，很多企业各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
三、解决绩效管理问题的对策
要切实搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：
（一）提升绩效管理理念
更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。
观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。
决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。
因此对于企业的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，从而提升企业的核心能力和竞争力。
管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。
企业应认真组织管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识，技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。
员工观念的转变是整个绩效管理目标实现的核心。
对于员工观念的转变，管理者首先要加强自身学习，其次需要通过各种途径进行宣传教育。
宣传教育可以在较大范围内传播管理的思想和方法，容易形成积极的氛围。
（二）建立科学有效的绩效考评体系
绩效考评是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。
企业应注意从以下方面设计考评体系：
选择合适的考评方法。
目前可供选择的考评方法共计有几十种，不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。
企业可综合选择几种考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。
要在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
选择合适的考评指标。
在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。
还应进行工作分析，绩效特征分析和理论验证。
在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分解，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。
同时，与当事人就绩效指标进行沟通是必不可少的，员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。
这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。
绩效管理指标制定要严格遵守SMART原则。
设定合适的指标权重和标准。
在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。
指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。
确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。
确定合理的考评周期。
考评周期过短，考核成本加大；考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。
考核周期应系统化，平常考核与月度、季度、年度考核应有机结合起来。
（三）建立健全绩效管理组织和责任体系
企业应健全绩效管理组织体系。
根据国内外成功的绩效管理经验，绩效管理组织体系一般应由以下几个部分组成：
第一、成立专门的绩效管理委员会。
负责对绩效管理制度的制定与修改，对公司的高层领导进行绩效评估，对绩效评估结果有仲裁权。
第二、下设专门的绩效管理执行部门，负责绩效管理的日常工作。
第三、在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。
企业应建立健全绩效管理责任体系。
绩效管理要有效落实，除了有一个强有力的组织保证体系外，还应该把绩效管理的责任最终落实到人。
第一、绩效管理必须得到高层领导的高度支持。
第二、中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。
第三、人力资源部应在绩效管理中扮演绩效管理制度的制定者、实施组织者、咨询者、培训者和宣传者的角色，只能在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导作用，而不是绩效管理的主体。
第四、员工是绩效的主人，员工创造并拥有绩效。
（四）建立有效的绩效沟通、反馈机制
在绩效管理的过程中，绩效沟通是非常重要的一环。
制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。
离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
同时还能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
因而企业一方面应建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效沟通方面的培训，提高他们的沟通技能。
为了有效进行考评结果的反馈，企业应建立绩效沟通、反馈机制。
（五）对绩效考评结果进行有效应用
1、实施报酬计划。
这类计划的核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。
2、调整工作配置。
利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。
工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。
3、开发员工潜能。
企业建立绩效管理体系，还有一个很重要的功能，即通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。
培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望
顺丰公司的绩效考核办法是怎么样的
顺丰公司绩效考核内容:个人半年\/年度业绩达成情况、能力评价、价值观评价、直接上级初评结果、团队决策会评价意见、半年\/年度综合评价状态、绩效面谈记录、绩效改进及提升绩效考核的问题：
1.绩效考核只能反映出员工的片面工作状态。
绩效考核成绩好≠员工情绪高
2.绩效考核没能激起员工的积极性。
绩效考核成绩好≠奖金高、工资高
3.绩效考核的重要性不突出。
绩效考核成绩好≠优先晋升
有效利用绩效考核：
顺丰公司的绩效考核内容较全面，但是重要性不够突出，需要更进一步利用绩效考核，让考核成绩直接与员工的切身利益挂钩。
根据绩效考核的成绩，对不同人员采取不同激励。
高层管理人员：奖金，休假
中层管理人员：奖金，晋升
基层工作人员：工资，晋升
理想的晋升制度：
1.将资格与所担任的职务分开管理
2.针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准
3.由员工自行提出晋升申告
如何评价员工的管理能力
1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
绩效考核管理办法
员工绩效考核绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月∽年 月评价尺度及分数 优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）
评估项目标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）4
2．生产安全管理效果（人\/物\/机\/环\/法的安全状态）
3．相关技术\/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人：直属：经理：总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4 工作技能平均分×2 工作素质×2 工作态度×2=分
出勤及奖惩
（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 旷工 天×4 事假 天×0.5 病假 天×0.2=分
Ⅱ.处罚：罚款\/警告 次×1 小过 次×3 大过 次×9=分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 小功 次×3 大功 次×9=分
总分 评估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 Ⅲ 分=分
级别划分 A级（超过标准或达标\/优秀或良好）：90~100分；B级（基本达到标准要求\/一般）：80~89分；C级（接近标准要求或相差不多\/合格）：70~79分；D级（远低于要求标准\/差、需改进）：69分以下
