第一篇：EPR系统在企业管理的作用
1、促进企业管理思想和方法的变革。进入知识经济时代，电子信息技术得到前所未有的高速度发展，它广泛渗透到经济社会各个领域，影响整个国民经济的结构、生产与运营模式，加速经济全球化的进程，企业处在全球化的竞争环境下生存与发展，客户要求高品质的产品或服务满足对其高品质生活质量的需求，需求越来越多样化，要求企业能够“在市场需要的时候，以适当的价格向顾客提供适当质量的产品与服务。”为此，企业必须重视时间、质量、成本、服务等各种资源的整合与协调，建立一种具有“柔性”的生产经营新模式。ERP系统是适应这种要求的现代化的信息管理系统。企业实施ERP系统，将会促进其管理思想和方法的变革：(1)企业的经营与管理目标，将由传统经济下的利润最大化向企业价值最大化转变，管理更强调重视企业相关利益者的利益协调，由原来的保证企业利润最大化，转向保证整个企业供应链的价值链的增值。企业的管理思想，由企业内部的目标利润管理，转向企业价值链的目标管理。企业的一切生产经营活动与组织管理活动，都围绕企业价值最大化与价值链增值展开。(2)由传统经济下重视物流、资金流管理，转向重视物流，资金流、信息流，时间流的统一配合，从而实现提高效率，对顾客需求及时反应，提高资金运营效率与使用效果，降低成本。(3)从重视企业内部资源的利用与优化，转向重视整个企业内外资源的整合与优化，强调企业的管理视野，转向整个供应链与价值链的管理。(4)从强调对生产经营活动的事中控制与事后考核评价，转向重视事前的规划、事中的实时动态控制、整个过程的实时反馈，重视决策的科学化。(5)从强调职能化、垂直化管理，转向重视构建统一的具有及时反应的信息共享的管理平台，对计算机信息管理系统在企业管理与提升企业核心竞争力的作用有更加深刻的认识，重视组织结构的重整，以适应业务重整的需要。总而言之，企业实施ERP系统，不仅是推进企业管理手段的现代化，更是对企业管理思想的一次革命。
2、促进企业商业运营模式的革命。在传统经济时代，企业为了实现竞争优势，强调专业化与规模经济，通过大批晕生产为市场提供标准化的产品，满足顾客的需求。因此传统的商业运营模式更多的是以企业为主导，尽管企业也提出以市场为导向，但对顾客需求的反应不是很及时的。知识经济时代，顾客的需求呈现出多样化，细分化及动态变化的特点。电子信息技术的高度发展，Internet的普及，电子商务的应用，又为顾客对商品与服务资讯的了解提供了更便捷的渠道和手段，买方市场和竞争全球化的环境压力，企业要保持竞争优势，迫使企业必须对顾客的需求变化实现适时反应。因此，出现了适时生产，准确生产、敏捷制造等管理新理念。ERP系统支持混合方式的制造环境，支持开放的客户机／服务器计算环境，它采用客户／服务器(c／s)体系结构和分布式数据处理方式，支持Internet／Intranet／Ertraret，电子商务及电子数据交换，实现对整个企业供应链信息的集成管理。企业实施ERP系统，会推动企业的商业运营模式和企业间的交易方式发生重大变革。ERP系统可以帮助企业实现跨国、多厂的合作经营管理，帮助企业方便地开展网上订货、配货，结算等数字化网上交易，在线客户支持与服务，将极大地改进客户服务效率与质量，实现价值链的增值。总之，实施ERP系统，会促进企业商业运营模式的变革，提高企业的竞争力，更好地满足顾客的需求。
3、促进企业业务流程重组、组织结构与管理过程的整合。ERP系统是作为整合现代企业管理思想、业务流程，管理基础数据、企业各种资源、计算机硬件与软件、现代电子信息与通讯技术于一体的管理信息软件系统。它是按照统一，高效、信息资源共享、实时控制方式等来收集、汇总、加工处理、传递管理当局所需的信息，ERP系统的业务信息处理流程与传统手工环境下的数据加工处理有很大的区别，它根据企业的物流和资金流来设计。在手工处理环境下，旧的业务流程是按专业部门分工设计的，人们按专业职能需求来收集，加工。数据，在信息采集，信息共享方面没有建立整体的管理制度与规则。人们常常是在部门需要
某方面的数据时从计算机系统中倒出数据，重新整理、加工编制表格，然后人工进行传递。在ERP系统中可以一次性采集到采购。库存，生产经营、供应商、客户、产品质量、设备状态信息等等多方面的共享信息。于工处理环境下，因为信息处理与传递的滞后，管理更多的属于“结果管理”；企业实施ERP系统后，由于信息处理的实时性、信息共享的加强，企业能够实现。“过程管理”，管理的时效与效果会显著提高。所以企业实施ERP系统，会促进企业根据现代信息管理系统的要求，对业务流程重组(BPR，Business Programing Reengineering)，改变各部门各自为政加工处理信息的状态，保证数据入口的单一性，实现信息共享。为了适应业务流程重组和管理信息系统的要求，企业的组织结构与管理过程及职能也需要进行整合，企业的组织结构将从垂直的“金宁塔”式向“扁平化’发展，利用计算机与通讯技术，intermet／Intranet／Extranet网络，信息的横纵向勾通更加及时，组织的灵活性与环境适应性得到明显改善；管理中的预测、决策、计划等职能得到加强，控制职能由原来的事后控制为主，实现事前、事中和事后控制的统一协调，特别是事中的实时控制借助ERP信息管理系统得到有效实施。管理过程与管理职能一体化得到充分发挥
4、促进决策的科学化。传统的企业管理决策，由于信息收集和传递的滞后，管理者更多的是凭经验、个人判断力来做出生产经营、投融资等方向的决策，属于一种定性的决策。决策的程序化与科学性都比较差。因此，决策失误也相对容易发生。现代企业处于复杂的社会经济环境之中，企业与环境的关系越来越密切，环境一方面成为企业生存发展的约束性条件，另一方面环境又给企业提供发展的机会。企业管理决策的约束条件变得复杂多变，决策变量的相互关联相互影响，使决策变得越来越困难。一次错误的决策也许会让企业陷入困境。因此，现代企业越来越重视决策的科学化。决策的科学化除了要有规范的决策程序，科学的决策方法外，很重要的基础条件是决策所依据的数据资料要能及时、准确、完整地提供给企业管理当局。ERP系统作为一个整合企业内外资源的集成化管理信息系统，不仅能够实时动态提供憋个企业生产经营管理等各个方面的信息，而且其集成的各种现代化管理工具，极大帮助管理者进行决策支持。企业实施ERP系统，将会推进企业管理的现代化，提高企业整体的管理水平，使管理成为企业的核心竞争力的重要组成部分。
第二篇：ERP系统在企业管理中的作用
ERP系统在企业管理中的作用ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称。
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
1.提高工程开发效率和促进新产品开发
由于使用统一的数据库，所以很容易获取工程开发所需的数据。而且，数据恢复和维护所花的时间也大大减少。又由于诸如“模块化物料清单”技术的使用，可以从根本上减少生成和维护物料清单的时间，对于客户定制的产品更是如此。由于提高了工程开发的效率，也有助于新产品的开发。这在引入新产品较多的企业可以大有作为。
有企业反映，过去85％的产品具有10年以上的生产历史，而使用ERP之后，85％以上的产品是投产不到3年的新产品。明显加快了产品更新换代的步伐。
2.提高产品质量
在ERP环境下，企业的员工在自己的岗位上按部就班地按统一的计划做着自己的工作。使得企业的生产摆脱了混乱和物料短缺，井井有条地进行着。企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提高。事实上，ISO 9000系列所认证的正是企业的工作质量。对于标准MRP Ⅱ系统来说，并不要求有质量管理模块，但是，MRP Ⅱ可以和ISO 9000相辅相成却是不争的事实。而对于ERP来说，质量管理则是必要的功能。因此，质量管理更有了技术上的保证。
3.提高管理水平
通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时，使管理人员提前看到企业运营的发展趋势，从而赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。
把ERP作为整个企业的通讯系统，使得企业整体合作的意识和作用加强。通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业看作是一个个部门的组合。在这种情况下，特别是在市场销售和生产制造部门之间可以形成从未有过的、深刻的合作，共同努力满足客户需求，赢得市场。
有资料表明，很多企业的工长们平均要花60%的时间去忙于“救火”，即处理那些出乎意料而突然出现的紧急事件。精力和时间大部分被零零碎碎地消耗掉了。使用了ERP后，工长们可以把精力集中于他们应当做的监督管理工
作，从而使劳动力的监督管理工作更有成效。
4.为科学决策提供依据
通过ERP，把经营规划和销售与运作规划这样的高层管理计划分解转换为低层次上的各种详细的计划。这些计划要由企业的每个员工去遵照执行。因此，合在一起，企业的所有员工执行的是一个统一的计划。以统一的计划指导企业的运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而下层的情况也可以及时地反馈到上层。通过ERP，使得有计划、有控制的管理成为可能。
某些企业应用ERP系统，已经取得了前述多方面的效益，如降低了库存投资，提高了客户服务水平，提高了生产率，等等。但是，在企业的高层管理人员看来，更重要、更深刻的效益却是获得了经营和控制企业的有效工具。企业的高层管理人员认为，以ERP系统为工具运行一个企业，和过去的情况相比恰如白天和黑夜。表现在控制的程度、花费的时间以及方式上都和过去大为不同。例如，过去经常必须在市场销售部门和生产制造部门之间做出仲裁，而这占去了相当多的时间。现在则很少纠缠于这类问题。在几个月的时间内，只须花一天的时间去检查计划。一旦计划决定了，问题就解决了。因此，可以有更多的时间和精力去考虑和做更重要的工作。一位公司总裁说：“我们已经创造了理论家多年来梦寐以求的结果。通过ERP，我们得到了一个企业的计算机模型。现在，我们几乎可以模拟企业的任何一部分，并可以测试新的计划或任何改变所产生的影响。”因此，ERP为企业的科学决策提供了工具。
公司简介
浙江皇冠电动工具制造有限公司是专业生产出口电动工具的公司，地处金华市工业园区九峰街，是一家集研发，生产，外贸于一体的电动工具行业的后启之秀。公司通过了ISO9001质量体系认证和多种国家安全指标认证，全面推行规范化的生产和品质管理。浙江皇冠电动工具制造有限公司同时有两家关联电动工具公司，三个公司拥有员工2000人，全年销售额人民币为7亿元。皇冠目前典型客户包括：BOSCH，B&D，TTI等全球知名企业。
项目背景
公司在没有使用ERP系统前，虽然有完善的各类流程制度，但实际操作执行不顺畅，流程的执行情况没有相应及时的数据透明的反映出来，公司的数据信息没有积累。在公司使用了神州数码管理系统有限公司的易飞ERP系统后，公司迫切需要一个能进一步提升内部运做效率，特别是加快单据签核速度，规范流程的协同作业系统。皇冠最终选用了神州数码的工作流系统（Easyflow），先后购买了电子签核和KM知识管理模块。之所以选择，出于以下几点：
1）EASYFLOW同为神州数码公司产品，这样可以更便捷与易飞ERP系统集成，只要在ERP系统录入建立好单据信息和格式后，直接在ERP系统中送签单据。
2）各类办公表单可以根据公司的现有表单格式和流程在工作流系统中进行设置。
3）DCMS自身的稳定和可持续发展的前景。
4）DCMS良好的服务系统和经验丰富的顾问辅导。
效果与目标
皇冠实施工作流系统的步骤很明确，先从签核流程最复杂及最核心的单据开始运行，再分步扩展到其他各类需要运行电子签核对的单据。
经过两个月的准备和培训，2022年4月27日Easyflow工作流电子签核在皇冠公司正式启用，为了保证Easyflow运行的通畅，公司决定从签核流程最复杂的ERP系统中的“销售订单”和“订单变更单”开始实行电子审批，上线后不到半个月，员工即深刻体会到EASYFLOW带给他们的方便和效率。
第一，EASYFLOW和ERP是集成运行的。录单员在ERP系统中录入订单，然后通过EASYFLOW来实现电子审核。现在的做法就可以避免之前人工审核，打印，传真一系列审单过程，节省了资源和成本。
第二，EASYFLOW职权明确。EASYFLOW设定的电子签核流程完全按照公司文件中规定的流程来进行审批。录单员，业务员，商务经理，计划部门等有明确的审核权限，可以避免之前手工审核代签严重问题，并且EASYFLOW系统可以随时查看各类表单每关审核人员的历史审批记录。
第三，EASYFLOW可以有多样提醒的用户提醒方式去提醒用户，可以使用屏幕弹出提示信息，邮件提醒，督促其及时审核，从而提高整体审单过程中的工作效率。并且通过查看签核状态知道单据流在哪一步操作上，也可以知道在具体的每一关审批过程中花了多少时间。
由于运行结果比较满意，也运行的比较稳定，5月份及6月份陆续将其他需要多级电子签核的ERP系统单据如客户报价、BOM变更单、采购核价单、委外核价单也运行电子签核。而直接在工作流系统中填写且与ERP系统流程相关的表单如样机单、电脑系统用户申请表等也已使用EASYFLOW电子审批。接下来行政办公类的单据如出差申请单、请假条、加班审批单、人员增补申请表、员工奖惩审核单等计划在8月份全面使用起来。公司使用工作流系统后，员工最直接的感受是节约纸张，流程和职责明确且固化，容易跟踪状态，数据保存方便，公司内部不同工厂间单据异地审批效率提高，比较以前的传真更加清晰，同时也减少信息传递过程中的丢失和争扰，职责明确，另工作流系统的知识管理模块（KM系统）在皇冠也已使用起来，公司的各类流程文件电子档可以分目录存放，可以根据需要，设置各类文件的控制权限，可以控制文件被打印，下载，另存等权限。方便员工随时网上查询公司文件及各类信息。
工作流系统的使用，进一步提升了公司的管理水平，使皇冠信息化之路大踏步的飞跃。
第三篇：企业文化在企业管理中作用
企业文化在企业管理中的作用
公司管理专业韩文晶
摘 要： 企业文化是现代企业发展的必要管理措施，企业文化建设是当前许多企业的经营管理目标。本文将从企业文化在企业发展中的作用，以及企业文化对企业管理工作的顺利进行和弥补作用进行的分析中，得出了企业文化在企业管理的重要性。关 键 词： 企业文化企业管理
企业文化能够形成最佳的经营管理机制，以人的管理为主体，以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业管理学说。所以，一个企业要做好企业管理工作，就必须建设企业文化，以优秀的企业文化来指导企业管理，使企业能够实现其经济效益最大化。可见，企业文化在企业管理中有着非常的重要地位，下面将针对其重要性做具体分析。
1.企业文化有利于企业的发展
在过去计划经济时代，企业是政府的附庸，企业管理所依据的主要是政府的命令或政府直接的行为。然而随着市场经济时代的来临，以及市场经济的迅速发展，政府逐渐推出了企业管理，同时形成了一种新的管理理论，那就是企业文化。目前，传统的管理理论已经不能适应经济发展的需要，逐步兴起的企业文化已经成为企业管理的核心和灵魂所在。企业文化在企业的发展过程中起着巨大的作用，笔者将其归纳为以下几方面：
1.1有利于良好企业形象的塑造
随着市场经济的迅猛发展，经济逐步实现全球化，企业之间的竞争越来越激烈。当前，企业的竞争不仅仅是人力资源的竞争，产品质量的竞争，还包括企业形象，企业信誉的竞争。企业形象体现着企业的管理理念和企业员工的精神面貌，一个具有较强竞争力的企业应该具备的外在形象包括公司的外部容貌、内部环境及设施等等。
企业形象因各企业的管理理念和实际情况的不同而存在一定的差异，但其根本原因还是企业文化建设的区别。建设企业文化不仅有利于企业塑造良好的形象，在一定程度上增强企业的市场竞争能力，还可以激发员工的自豪感，从而使员工产生一种归属感，更加努力工作，极大地促进企业发展。
1.2有利于人力资源队伍的建设
一个企业的基本信念是由企业文化所决定的，企业文化能够引导企业树立正确的价值观念，使员工自觉遵守道德规范，形成良好的精神面貌。因而企业文化作为企业管理的指导思想，是提升人力资源凝聚力和综合素质的决定性因素。
对于一个企业来说，其经营管理的最终目标是利润最大化，市场经济条件下的企业
都是以经济效益最大化为经营原则和目标的。而企业的效益好坏，企业的利润高低，实际上取决于企业的员工的工作能力与工作效率，取决于他们能够创造的剩余价值。建设企业文化可以为员工建立一座共同的精神乐园，在这种企业精神的领导下，员工会同企业达成一致的发展目标，使员工与企业之间的联系更加紧密，员工形成一荣俱荣。一损俱损的思想观念。这样在一种企业文化、企业精神的指导下，就会形成一支良好的人力资源队伍，他们具有较强的团队合作精神，爱岗敬业，他们同时具有较强的使命感和责任感，主动积极地提高自身的专业技术水平和综合素质，自主创新，共同为企业的可持续稳定地发展而奋斗。
1.3有利于形成人本文化
现代社会倡导“以人为本”，作为现代企业，其企业管理，在企业文化的指导下提倡人性化管理。企业通过提高对员工个人方面的重视程度，可以进一步促进员工积极主动地工作，提升其自主创新能力。
企业文化的人性化管理理念，促使了人本文化的形成与发展，使员工产生一种公司就是家的感情。企业领导关心每个员工，关心他们生活中的方方面面，从而使企业和员工之间建立一种稳定浓厚的感情，员工会以更加努力的工作行为和实际的绩效产出来回报企业。员工之间也互帮互助，和睦相处，不仅强化了团队精神和企业凝聚力，同时也创设了和谐的工作环境，使工作热情和工作效率都得到相应的提高。
以我国的“海尔”集团为例，其在学习日本和西方企业文化精髓的同时，根据本国国情和本企业的特点打造了中国企业文化的精典“海尔品牌”、“海尔文化”，海尔文化促进了海尔企业管理实现制度化、程序化、规范化、人性化，通过企业形象的塑造与人本管理，提升了海尔的竞争实力，使海尔名扬海内外，走出了国门，迈向了世界市场。
1.4有利于企业的创新
现代企业的生存与发展离不开创新，需要创新来为企业注入生机和新鲜的活力。当前科学技术日新月异，市场经济环境瞬息万变，企业竞争日益激烈，在这种不断更新不断变化的条件下，企业唯有适应各种发展变化，在管理机制、管理理念等方面不断地创新，才能得以健康的生存和更好地发展，在企业竞争中占据一定的优势地位。
而企业的创新需要企业员工来完成，员工必须充分发挥其主体作用。但是硬性的规章制度与奖惩规则，只能引起员工的不满情绪，无法从根本上使员工自愿地进行创新工作，因此，需要企业文化的思想指导。企业文化对于企业创新的优势作用，是任何其他条文明确的制度不能够取代的。员工的创新意识与创新能力是企业创新的基础，而创新意识的形成离不开企业文化的引导。企业文化可以激发员工的创新热情和竞争意识，使其主动学习先进知识文化、紧跟科技前沿，从而进行自主创新，为企业创造更大的经济效益。
2.企业文化有利于企业管理的进行
通过以上分析，可知企业文化的人本管理思想，强调了人的主体作用，突出了人在管理中的主体地位，触及了企业管理的“精神与灵魂”，即企业的价值观、信念与宗旨、社会责任、团队精神与群体意识。围绕企业改革和发展两大任务，企业文化的任务就是要引导员工逐步转变观念，树立市场、竞争、效益观念，实现企业文化建设与企业管理的双赢。
2.1目标相同
企业管理为的是企业长期的生存与持久的发展，为的是提升企业的社会效益，实现经济利益最大化。而企业文化建设的目标与此相同，企业文化的建设也是为企业更好地生产经营而服务的，企业文化只是通过另一种手段方法，来达到企业经济效益最大化的目标。
2.2企业文化保证企业管理的顺利进行
企业文化在与企业管理相同目标的作用下，指导企业员工树立正确的思想，使其形成较强的责任感，从而激发员工的工作热情和使命感，使员工积极主动地参与到工作当中，很大程度地克服了在传统的企业管理中员工可能存在的不满情绪与思想方面的阻力，保证了企业管理的顺利进行。
2.3企业文化引导企业管理的方向
企业文化具有一定的导向作用。思路决定出路，企业要发展，观念是先导。企业要坚持产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代企业制度方向，就要充分运用企业文化的导向作用，遵循市场经济规律，最终实现企业的目标，服务企业对国家、社会和员工的责任。
例如，日本在战后的短短20年，从一个管理落后的国家，一跃而成为经济强国，它的企业管理现代化历程比西方短，成效大，其主要原因是既重视本国民族文化传统，又重视引进吸收与消化西方现代化管理的技术与方法，并将现代化管理和传统文化结合起来，形成一套独具特色的企业管理模式，突出展示了以人为企业核心的理念，重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业精神建设，倡导共存、共荣、共识的群体意识。正是这些企业文化促进了管理不断创新，造就了如本田、松下、索尼公司这些长盛不衰、世界著名的大企业。
3.企业文化对企业管理有弥补性作用
在当今市场经济社会中，经济效益决定着企业的命运，企业创造经济效益是通过企业管理而实现的，在企业经济效益的驱动下，企业必然要提高劳动生产率，改善经营管理，而文化作为影响人类及整个社会进步的巨大力量，必然对企业管理产生不容忽视的影响。美国著名企业家戴尔·卡耐基认为，在一定的社会生产条件下，人们依照某些原则、程序和方法，对管理对象的诸要素及其运动过程加以计划、执行和控制.达到预期的目的，这就是管理。企业管理是用计划、组织、指挥、控制、激励等方式，按照一定的生产经营目的而开展的实践活动。由此可见，企业文化建设与企业管理具有相互包容关联、互促互赢、相互补充完善的辩证关系。
目前，企业及员工的世界观和价值观等，都随着计划经济时代向市场经济时代的转变而有所变化，企业管理功能受市场和人们思想意识以及企业实际的影响，不可能发挥出人们想象中的、理论上的全部功能，企业文化则可以弥补企业管理功能中的不足并给予补充、完善。企业为了实现经营目标与长期的发展，必须及时了解企业管理中存在的问题，并给与这些矛盾及时的解决。在某些特定的情况下，公司制度，硬性命令与规定会失效或者效果不显著，这就需要企业文化的补充。通过企业文化的协调作用来补充企业管理所不能达到的管理目的，可以维护企业内部领导和员工之间的和谐和团结。
企业员工是企业生产经营的主体，企业管理的主要管理对象即为员工，因为员工是提高企业竞争能力，实现企业经济效益最大化目标的根本。所以，企业必须做好管理工作，而这又需要企业文化的帮助。企业文化建设可以促进员工与领导的相互沟通，可以激励员工努力工作，只有员工充分发挥其主体作用，具有强烈的工作热情，才能更好地发挥其自主性与创造性，为企业带来更大的经济利益。
结语
综上所述，企业文化在企业管理中十分重要。企业管理是企业经济利益和社会效益最大化得以实现的必要途径与方法，而企业文化是企业管理的指导思想与理论基础，是企业管理顺利进行的保障，是企业管理中缺陷的补充。市场经济条件下，企业之间的竞争离不开企业文化的竞争。虽然企业文化不像企业管理那样，可以较为直接地看到经济效果，产生不了直接的经济效益，但它决定了企业管理的方向，同时也决定着企业能否长期地生存并持续的发展。
企业管理离不开企业文化的指导与补充，企业只有建设企业文化，并以之为管理理论和指导思想，才能够使企业管理充分有效地发挥其管理作用，使员工团结自主地勤奋工作，以实现企业经营目标为己任，才能使企业在现代激烈的竞争环境中立于不败之地。
参考文献：
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[2] 李秀梅.论企业文化构建的迫切性和重要性；经营管理。2022年第8期
[3] 王树贵.加强企业文化建设促进企业健康发展；当代经理人。2022年第21期
[4] 陈霞.如何加强企业文化建设；北方经济；2022年20期
[5] 廖政中、张岩.中小企业文化建设研究与思考；广东科技。2022年15期
第四篇：EPR实验报告
篇一：epr实验报告word原创 epr实验报告—金蝶k3
一、实验目的
（1）深刻体会erp基本原理
（2）熟悉并掌握erp各模块的主要业务流程。
（3）全面掌握各管理模块的相互关联，进行综合管理和配置。即掌握各 模块间数据共享、数据传递、数据接口等，从整体上掌握、操控erp.（4）运用erp工具进行经营决策管理。
二、实验内容
（1）erp基础知识：物料需求计划、erp的基本概念及包含内容
（2）基础数据录入：物料、部门、供应商、客户、工作中心、工序等数 据的录入
（3）生产制造（4）供应链管理（5）财务会计
三、实验过程及结果
（1）简介：第一天—erp系统介绍、建账、公共资料设置、初始化。第二天到第三天—mps、mrp计算 第四天—供应链管理 第五天—财务会计
（2）在近五天的实验中，第一天授课内容主要是关于erp系统的介绍。从一个生动的来自生活的例子“饭局erp”入手，我们理解了什么 是erp。
erp的思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将 企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。erp对企业资
源进行有效的整合与计划，以降低成本，提高整体经营绩效。其实 质是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算 机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
此外，我们还了解了erp发展的历史：从mrp到闭环mrp再到mrpii, 最终形成的erp: 采用更先进的计算机技术、支持多种制造类型，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售，延伸到 供应商和客户应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业。本次试验我们采用的erp软件是金蝶k3。
另外一项重要任务是录入基础数据，基本是静态数据的录入，如物 料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期、客户与供应 商数据。我们虚构了一家深圳绿色原野公司，是以制造和销售为主 的高新技术企业主要生产和销售组装电脑和品牌电脑两种产品。公 司购买了金蝶k3v11.0软件，包括总账、报表、财务分析、现金管 理、固定资产、应收应付、采购、销售、仓存、进出口、质量检查、存货核算、分销、成本管理、生产制造、人力资源、工资等k3所 有子系统及oa、crm系统。
在这个过程中没有遇到较大问题。以morningstar身份登录金蝶，分 别建立了“高作楠”“宋纪兰”“夏志梅”三个用户，赋予全部权限。然后输入各种基础资料。
在这个阶段中我们仍然出现了两个问题：
一是少输入了一个仓库，原因是人员分配输入时都以为对方输了结 果谁都没输，所以在输入物料的时候无法给指定物料存入仓库。二是精度问题。指导手册上说明除了abs料和abs水口料的数量精 度为2，其余物料的精度为0，但是我们在更改的时候有的物料却 忽略了这点，结果查看物料时，数量单位一塌糊涂，基本小数点后 面都有四个0，也就是系统默认的精度4。
发生这种错误主要是因为我们没有仔细看输入要求，瞟了一眼，以 为自己记住了实际操作时抛在脑后了。所以我们总结教训，以后都 把操作要求重点都醒目的标出来，并相互提醒。（3）进入生产制造模块。
首先进行的是用户管理。以morningstar身份进入系统设置的用户管 理中，创建users,即k3系统的操作人员，分别将他们划分到不同 的组别，如worker、planner、sales等等。根据他们不同的部门分别 授予不同权限。让他们以密码认证的方式进入金蝶系统。随后进行 的系统初始化很顺利。由夏志梅同学录入的bom单由我和宋纪兰 检查后没有发现问题。可以进行mps和mrp的计算了。
mps计算的需求来源有两个，一个是产品预测，另一个是销售
订单。我们首先做的是产品预测：以陈东明的身份登录进入产品预 测录入，以均化类型“周”让系统自动均化，并保存加审核，形成 产品预测单。此后，将采购申请与产品预测关联。在供应链管理中 启动采购申请单新增，在f11物料配套查询录入“选单类型”选择
产品预测单，可以形成关联。再以吴伟的身份登录系统，在供应链管理中进入采购订单新增之后再进入外购入库新增，录入数据后保
存单据并审核。再者，以杨柳的身份登录系统，运行供应链管理销 售部分的销售订单新增，录入数据后保存并审核。重新以陈东明身 份登录，进行预测冲销，设置冲销开始日期是2022-05-14，早于系 统日期05-04。执行冲销后可以在冲销结果记录表中查看冲销结果。在这个阶段要注意的是产品预测单的重要数据：物料代码，数 量与需要日期以及记住审核后的产品预测单才能参与计划的计算。在系统设置中，我们要进行计划展望期维护和mps计划方案维 护，并检查参数设置（参照书p243~p245）。在这个阶段中可以得出 的小结是只有当计算方案参数勾选上：“是否考虑需求时界和计划 时界”，在mps/mrp运算时，用需求时界和计划时界来区分不同的 计划阶段，计算出相应的需求数量。mps计划方案维护重要步骤是 投放参数，调整参数，否则计算会有错误。
准备工作进行完毕后，就可以在生产管理-主生产计划管理中进 行mps计算了。mps计算结果可以在mps维护计划订单查询中查 看。
mps计算完毕后是粗能力计算和查询。
遇到的问题及解决：
1.采购订单及销售订单日期录入错误，选取了05-06，而那一 天是星期日，是公司的休息日，导致mps计算错误。解决：对所有 相关单据进行反审核，不能反审核的下查找到相关其他单据，删除 错误单据，输入新单据。
2.在公共资料中，仓库属性的mpsmrp计算可用，为勾选，导致计算mps时只有两个仓库，结果错误。调整后在进行计算。感想：
? 录入单据时一定要细心，否则返工导致工作量急剧增加，并 拖延了工作进度。
? 时时核对资料的连续性。用联系的观点看问题。
在做mrp计算的时候与mps相似。在修正好mps的错误后，mrp 进行的较为顺利，得出了与书上相似的结果（在修改mps中错误之 前硬着头皮做了一次mrp结果当然是错的）。
生产环节结束了mpsmrp计算之后，后面的操作没有再出现bug。粗能力计算、细能力计算、项目mrp计算都得出了正常的结果。在修正错误时，如日期错误、数量错误时，我们注意到只能删除手 工增加的计划状态的计划订单，如果要反审核确认的计划订单对应 的销售订单，先反审核计划订单。处于关闭状态的订单要不断下查 到最初单据，进行反审核、删除、重录的工作。这其实意味着错误 就等于大量返工，提醒我们一定要细心再细心。这个我们在 mpsmrp计算中深刻领会到了?? 在生产任务部分生产任务单、生产投料、生产物料报废、工序计划、工序领料、形成工序计划单、汇总报告、设备管理、模拟发料等等
基本上在两个小时内完成了。而这种效率的代价其实是两个下午的卡在mpsmrp计算上，以及不断的检查、更正错误中。经过
mpsmrp计算之后我们更加细心的录入数据，一人录入、至少一人 复核，大大提高了正确率。（4）进入供应链环节。
在供应链的初始化和系统参数设置时没有遇到问题。之后正式进 入第一部分—采购环节。在编写各种单据时需要注意的是单据之间 的前后顺序、相互联系，即要弄清楚采购环节的流程。具体来说就 是首先编写采购申请单，然后是分别是采购订单、收料通知单、外 购入库单、采购发票以及最后的付款单。当然，根据不同的采购性 质，这个流程也会有相应改变，如暂估入库的处理。
退货程序只需在新增外购入库单时选择红字就行了。分次收到货 物时多做几笔收料通知单和外购入库单即可。而代管物资不涉及交 易，只核算商品数量，编写收料通知单和退料通知单。
与采购环节相似，做销售部分时也是要参照销售的流程：由销售 订单开始，依次是发货通知单、销售出库单、销售发票、收款单，即先发货在开票最后付款的思想。当然也有先开票在发货的，只需 稍微调整下顺序就可以了。
接下来是仓存管理，编制相关的单据。
因为在编下一环节的单据时要依据源单和选单号，所以一定要注 意它们的顺序，这样它们才是一个整体。
然而进入存货成本核算时，我们在制作凭证模板时就遇到了极大 的问题。因为对企业业务并不熟练，会计分录写不出来，尤其是设 计不熟悉的会计科目时，更加不知所云。我和我们组的宋纪兰都是 学会计的，不过我是acca方向而她是cpa方向。但是我们两个都 不大清楚，具体的、实务中的会计分录怎么做。于是我们尝试写完 了外购入库、暂估入库、销售出库和销售收入的凭证模板，但在生 成凭证的时候只成功了一小部分。（5）财务会计部分。
这一部分我们只来得及做了总账的初始化。在试算平衡的时候遇到 了一个213000元的借方差额。查明原因是多记了外币业务，即中 国银行和工商银行的金额，它们实际在本期是没有发生额的，只有 期初金额。做完总账初始化但由于凭证始终无法形成，所以总体的 任务就搁置在这儿了。
四、学习心得
“纸上学得终觉浅，绝知此事必躬行”。
作为一个大三的学生，我还是首次比较系统地了解erp，虽然在生产运作管理课程的时候第一次听说了这个名词，但也只是同留在知道erp代表enterprise resource planning而已。通过这次的实验，真正进入erp系统，模拟企业的日常操作，才使得我真正理解了“erp对企业资源进行有效的整合与计划，以降低成本，提高整体经营绩效，其实质是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统”的含义。
在基本完成erp实验的内容之后，我们不仅了解了erp在企业中的大致运作，最篇二：epr实习报告模版
《erp企业经营综合实训》实习报告
天下e家企业ceo的模拟实训
班 级：08级财务管理二班 组号（企业）：no.e组 天下e家 姓 名：张危安 学 号：2022121432 起 止 日 期：2022.5.23—2022.6.3 指 导 老 师： 张红老师
目 录
一、企业概述
二、实习过程及内容
三、实习总结（实习收获、认识及评价等）
四、其他
五、意见及建议 附录1：经营计划表 附录2：经营数据记录表
一 企业概述
公司名称：天下e家
公司成员：ceo：张危安 cfo：周金凤cso：李倩 coo：姜敏 采购主管：李曼
公司前期经营状况良好；实验开始时企业现有现金为20m，并有40m的长期贷款，其中20m的账期是4年，另外20m的账期是5年，企业没有短期贷款；此外，企业还有18m的应收货款，其中9m 是三季度后可收回，9m四季度后可以收回；存货方面，企业现在有三个p1库存，并且在生产线上生产的p1有四个，其中2个是一个季度后就可入库，1个需要两个季度，1个需要三季度后才能入库。原材料在库有2个，在途的有2个； 固定资产方面，目前企业拥有一个厂房，里面有三条手工线和一条半自动线，设备价值是10m，均用来生产产品p1。为了企业更好的发展，在新的季度，要求各组开发新的产品和开拓新的市场。
二 实习过程及内容
开始实验后，首先我们集体讨论了企业的新一年的计划，以营销总监对市场的预测和建议为前提，根据本企业的生产能力和资金的运作能力制定广告费用，按照市场地位、广告投放、竞争态势、市场需求等条件分配客户订单，确定广告费用，参加订货会/登记销售订单，由于第一年的生产线都是最低级的，生产能力太低，加上第一年的市场需求对于我们六组来说都是存在订单的，所以我公司的做法是：1）参加广告费投放时以较低的价格获得较好的收益：本地p1投2m；2）广告投放后，开始选择订单，以价格和付款期作为我们的最优选择条件。在我们企业发展过程中一直比较低调，广告费除了第一年投入较多，后来几年都较低，产品每年销量都不是最大，韬光养晦，埋头苦干，所以权益也比较低，但我们没有进行恶性竞争，最终也没有破产注资，坚持到了最后。
在第一年中，小组根据生产的能力的判断变卖了手工线并购买了一条新的柔性生产线，并对区域市场投放广告，其中，p1产品所投放的广告量为2m。对于相同状况的企业，我们企业投放的广告量在头一年的生产经营里影响并不大。但是，由于市场上各组都想做领头人，所以我们组争取的订单数量不多，导致企业在第一年的生产中获利并不多。为了以后更好的发展，我们在第一季度就贷了短期贷款并开始了p2，p3产品的研发，同时变卖了手工生产线增加了柔性生产线；在年末我们也对区域，国内市场进行了开拓和对iso9000和iso4000的研发。最后还贷了长期贷款为下做好充足的资金准备。
在第二年中，由于第一年的盈利为负值加上我们的产品和市场的投资太多导致企业在还了短期贷款后，没有多少现金，所以为了获取得更多的利润来增加我们的所有者权益，这一年我们必须争取更多的订单，在广告的投放上加大了量的投入。但是量的增加没有给我们带来好的订单，加上作为ceo我竟然把订单的收款期当作交货期，以至于选择了错误的订单。除了广告竞标上的错误之外，生产能力的正确评估也有很大的问题。广告的投放要根据本企业的实际生产能力来选择市场的投入和原材料的购买，但是在这一点上，本企业的生产总监并没有很好的履行其职责，及时准确的给出产能标准。这段期间我们还因此出现短缺原材料的情况。也因为这个原因，导致了我们差点违约，最终选择了紧急订货（价格增加了一倍）。在第三年中，由于我们将侧重点放在国内市场和区域市场，主要的产品由p1转变成p2，因此在广告的投放上更注重集中投放广告，重点生产产品，以获得最大的收入。同时，营销部门也分析了往后今年的生产能力、市场聚焦和产出比、产品的利润等因素，因此在总的广告投放量上只投了10m的广告费。与此相比，其他企业也吸取了第一大组的经验，在广告的投放上也同样减少了量的支出，更多的注重产出比。而我们为了减少负债以及由于借款所带来的税金负担，因而我们只满足于补足往年的负债，却没有及时继续iso的认证。只是增加了国内市场的开发。从而导致了第五年出现了订单的流失。
在第四年中，由于进入了亚洲市场、新产品也投入了研发，本企业看准来年的经济增长点，在iso认证上也投入了资金。同时为了满足生产能力的提高，企业更增开了新的生产线 ――柔性线和全自动生产线，满足第四年的生产以及第五年p3的投产。而第四年的广告投放，我们企业不再持保守的态度，而是根据竞争市场的实际情况以及产能综合评价企业能力，在本地、区域、国内均投入了广告费。由于市场上随着各组的开发，订单也随着增加，所以各组都能获得不错的订单。也有一部分的订单由于各组的生产能力有限而放弃了。
第五年到第七年，从市场上的销售情况和需求情况，我们认为p1已经在市场上淡出了，p2的份额也越来也越少，p3却有较大的份额，而p4和国际市场的前景看起来很好，可是研发费用很高所以我们只加大了p3的投资；广告费也在p3各市场上也增大了。到了第六年我们企业已经开始盈利了，五条生产线在线生产，使我们的生产能力达到了最大值，每次接单都能达到17个左右，并且不需要较高的广告投入。第八年，经营到了尾声，这一年决定着我们的成败是关键的一年，之前所有的努力都是为这一年做铺垫的；所以我们放手一搏尽可能的加大广告费，拿到更多的订单，获得最大市场份额，最终我们取得了丰厚的利润，也获得了贷款。同时我们继续租用了c厂房，并且拥有了两条全自动，两条柔性和一条半自动，还带了长期贷款。为了增加所有者权益，我们把所有的租的厂房都买下了。篇三：erp软件实验报告 《企业资源计划》综合实验课程—实验报告（1）实验成绩：
第五篇：人力资本运营在企业管理的作用
人力资本运营在企业管理的位置
——承钢钒制品厂刘居鹏
摘要：人力资本已成为企业发展的最重要的因素，它导致了当前的企业形态的变化，即成为“中间小，两头大”的哑铃型。具体表现为研发变大、生产变小、市场开发变大。而这种型态的发展又需要更加专业型人力资本的经营与管理。这就要求企业必须重视人力资本的管理和利用，必须重视发展战略，以长远的目光组建人力资本团队，确保本企业的人力资本在更加激烈的竞争中拥有知识、技能和管理经验方面的优势。
关键词：人力资源资源运营企业效益个人发展
一、企业人力资本运营的内涵
人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。所谓“人力资本运营”，就是指的这样一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。
一般认为企业人力资本的运营需要经过四个阶段。第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置，激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。
二、人力资本运营的管理环节
我们以前将管理感性化，认为管理只是程序化事务性的工作，相对简单，从事管理的人员不需要较高的学历和素质，只需要简单的培训就能够胜任。而企业的业务比较复杂，只有专业型人力资本才能承担。这种“重生产、轻经营管理”的思想使得一些国有企业里普遍存在着对经营管理人员要求低.对业务人员要求高的现象。而在企业技术创新方面，认为技术创新等于纯技术活动，等于技术研究和开发，等于技术改造.只要技术领先和高技术就等于获得企业效益，但不注重技术的市场标准.从而陷入盲目追求高技术的陷阱，出现开发与实际相脱节等负面效应。企业＝非人力资本＋人力资源。企业人力资本增值在企业内部体现为企业创新能力增强，在企业外部体现为公众（或投资商）对企业的未来认同感增强。人力资本的所有者是企业员工。企业通过人力资本运营，可以有效增强对技术的开发、创新能力，提高管理和生产经营能力，以抢占市场竞争的制高点。如果企业内部缺乏一系列互补的技能和知识的结合，则在为顾客提供价值过程中，丧失长期领先于其他竞争对手的能力，即核心竞争力，企业将不可持续发展。
1． 人力资本投资。人力资本投资是一个多维度、多层面的整体系统，投资主体（政府、企业和个人）通过正规教育、在职培训、医疗保障、职业流动与“干中学”等途径使先天的劳动力转为人力资本的过程就是人力资本投资。贝克尔也认为，人力资本对人力的投资是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动的支出或用于移民入境的支出等。人力资本和非人力资本的区别主要在于：（1）人力资本具有强烈的流动性，而非人力资本流动性较差；（2）人力资本具有与其载体的不可分离性，而非人力资本是可分离的；（3）人力资本是一种人性化资本，其价值波动较大，而非人力资本是一种物化资本，其价值比较客观。因此，企业人力资本运用能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资本运营管理成功与否的核心问题。
2． 人力资本管理即激励、约束、培养机制。人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操
作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。充分利用社会培训机构提高企业的现代化技能。教育提供充分的人才储备，但普通教育需要一个相应的周期，且知识体系和教育机构滞后，难以适应日新月异的蓬勃发展和知识更新换代。所以社会便应运而产生了众多“短、平、快”的社会培训机构，它们往往能立足中国现状，博采世界管理精华，利用现代最新科技，向管理者传播优秀管理思想和先进管理技能，提供实用可行的管理经营方式。这对于企业人力资源素质的提高，技能的丰富起到了充电器的作用。对于企业组织建立持久的竞争优势，是必要条件。
3． 人力资本整合。蒙牛董事长牛根生说过，资源的98%是整合。我认为是他指基于放大组织的整体大于部分之和的结构功能及效应，而对组织内部各种因素和力量进行重组、调整及磨合的战略管理过程。企业人力资本整合，就是通过协同调控组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势，实现人力资本系统1＋1＞2的整体功能的过程。由于人力资本是依附于组织成员的个人行为而发挥作用的，组织成员的个人行为倾向性对其人力资本效用的发挥具有决定性影响，所以企业人力资本的整合在很大程度上是组织行为的整合，是组织成员在互动中调试自己行为以适应组织目标的过程。人力资本整合实质上是为了提高人力资本存量的利用效率，使人力资本存量最大化地转化成人力资本价值，以取得人力资本的协同效应。在企业重组和整合过程中，面临着两种不同的技术传统、管理传统、文化传统的冲突，从而面临着技术整合、管理整合与文化整合的任务。一般认为，企业重组和整合将产生两个方面的规模效益：一是人力资本整合后物质资源集约化运营的优势；二是人力资本整合后人员集约使用的优势。因此，企业重组和整合既是物力资本重组更是人力资本整合，既是物力资本整合更是人力资本的整合。经过整合的人力资本激励体系和运作机制，基本框架和内容包括以上人力资本管理的两个方面：一是企业薪酬制度体系的设置运作；二是绩效考核评估制度体系的设计操作。
三、企业人力资本的运营策略
企业的人力资本运营是一个复杂系统，它包含了两个层面上的人力资本运营，即每一个个人的人力资本的自身运营和企业整体层次的人力资本运营。个人的人力资本运营指个人对自己的人力资本的投资、收益（包括物质的与非物质的）组合的选择与决策。企业的人力资本运营是指企业对其所拥有的人力资本的公道配置和有效使用，它既包括对拥有这些人力资本的个人的治理也包括对这些人力资本本身的运用与治理。对于一个企业而言，职工个人的人力资本存量与运营情
况就决定了这个企业经营情况的好坏。在这样一个复杂系统当中，每一个看似微小的组成成分都可能对整体造成很大的影响，特别是对于企业经营至关重要的第一要素——人。只有每一个企业的员工的人力资本都得到了充分的开发与增值，并且企业实现人力资源配置的帕累托最优，才能最大限度的进步企业整体人力资本存量及其运营的水平，发挥一加一大于二的系统效应。要实现这样的效果，除了进步员工个人的人力资本运营效率之外，在企业的层次上整体的人力资本运营也同样起着关键的作用。通过企业整体的规划与运营，为员工个人提供一个良好的人力资本运营环境，才有利于企业经营水平的提升。因此，搞好企业的人力资本运营，应从以下几个方面着手。
1． 人力资本的选拔。选拔的核心是使被选拔人员能真实地显露自己的个性、素质、潜能和工作能力，使企业能较为全面地了解被选拔人员的水平和比较准确地预测在未来的表现。由于选拔属于事前评估和选择，因此，需要建立科学的选拔机制。
2． 人力资本的开发。企业人力资本开发的内容主要应包括企业文化教育、潜能开发、职业培训等方面。对于基础性的潜能开发，企业应持积极鼓励的态度，可提供部分资助并在时间安排上予以照顾，但员工个人应对其负主要责任，承担全部或绝大部分开发成本；对于企业文化教育和职业培训，由于开发的目的是形成为企业所用的专用性人力资本，企业应负主要责任，在内容、时间、资金、师资和厂所等方面应统筹规划，合理安排。
3． 人力资本的合理配置。合理配置的基本标准是量才为用。比较而言，人与人的优化组合较为困难，不仅应考虑工作结构和权责关系，还应该考虑员工在性情、才智、魄力、热情等方面的互补性，因此，人与人之间的和谐更多地需要在以后的工作过程中不断地磨合。应当指出的是，合理配置过程应当是在广泛征求和充分考虑员工个人意见的基础上来完成的，因为只有经过个人参与的决定，执行起来才更为顺利。
4． 人力资本的适度激励。激励的要旨在于引导员工拿出自己的全部力量为实现组织目标而努力。可以通过薪酬、福利、工作条件等激励手段来激励员工。过度激励会助长员工的自满情绪，削弱其工作积极性，而且会加大企业的工资成本；激励不足则会降低员工的工作满意度，提高员工的流失率，不利于企业吸引和留住人才。只有适度激励才能达到激励创造供给的真正目的。
