第一篇：CMMI 3级--EPG的问题及答案
1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？ EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作 体现在：OPD的《EPG工作过程》文件 日常工作是：
1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导
2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作；
3、评价过程改进的效果；
4、对组织过程培训工作进行统一管理；
2、组织过程资产库的内容？
1、标准体系文件
2、组织度量库
3、项目文档库
4、组织知识库（培训资料）
5、公共组件库
6、组织最佳实践库
3、是如何管理体系文件的？ 由组织级CM进行管理。
根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线）
4、是如何管理组织经验库的？
-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时）
-项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。依据改进建议制定改进计划
-高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。
-建立/修改体系文件，评审后发布。
-对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。按SEI的IDEAL模型持续进行改进。
7、EPG是如何开展工作？ 成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、取得反馈、持续改进
8、组织过程改进目标是如何确定的？
根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过
9、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？ 实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控
10、如何收集和管理过程改进建议？ 收集过程改进意见的方式：-高层的意见（商业目标）
-QA提供建议（QA年度问题分析）
-外部专家（咨询公司差异化分析）
-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见
管理某条改进建议的流程：
-记录改进建议-《组织过程改进意见收集表》
-EPG分析建议是否采纳，评估“优先级”和“实现难度”，制定过程改进的行动计划。-《组织过程改进记录表》
-行动计划包括指派人员、计划工作量、计划完成时间等。-跟踪改进的完成情况。
11、如何决定改进优先级？ EPG与管理层一起制定
12、如何制定组织过程改进计划？计划包含哪些内容？ 过程改进意见收集（几种途径）内容包括：
1、过程改进的目标（商业目标分解）
2、过程改进活动的制定（时间、资源）
3、培训计划
4、风险识别及解决措施
13、对于组织过程改进计划如何监控？
-月例会，总结改进情况，计划改进项；反应当前的问题，确定解决措施；-从QA、项目组、高层经理初收集过程改进意见；
-每季度做一次阶段总结，总结过程改进情况，制定下阶段工作计划；
-项目结束时收集项目的PDB（项目过程绩效数据），按年度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势（提高还是下降）
14、如果有一个全新的过程，会怎样做？
培训、先在最有需要的项目、新项目中实行、追踪、提出问题
15、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实？有试运行计划吗？
有。在做某一个过程的改进时，选取正在执行该过程的项目进行试用，跟踪效果。试用完成后EPG会对试用结果进行评估，发布更新后的过程体系文件，将做得好的项目示例纳入《最佳实践库》
16、组织中的所有项目都实施了CMMI吗？ 所有研发项目
17、工具等有试运行计划吗？ 有，试点。RTC、VSTS、CA.18、EPG什么时候分析度量数据？举例说明 参加项目里程碑评审（阶段总结），分析项目度量是否在控制值范围内 每年会分析组织级、所有项目的度量数据。
19、项目的相关经验是否合并到资产库？怎么合并的？
每个项目结项时要求提供管理和支持类（包括度量数据）给组织过程资产库，项目文档收录在《项目文档库中》
写得好的例经EPG评估后收录《最佳实践库》 度量数据贡献给《组织级度量数据收集表单》
20、EPG如何监控组织过程改进情况？
-月例会，总结改进情况，计划改进项；反应当前的问题，确定解决措施；-从QA、项目组、高层经理处收集过程改进意见；
-每季度做一次阶段总结，总结过程改进情况，制定下阶段工作计划；-项目结束时收集项目的PDB（项目过程绩效数据），按年度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势（提高还是下降）
21、谁检查EPG的工作？多长时间审查一次？ 公司高层和QA。
EPG小组在每月的办公会上向高层汇报工作情况，不定期召开例会，每季度做一次总结，出具《EPG阶段总结报告》。组织级QA对EPG依据《OPD、OPF的检查单》，每季度审计一次。
22、高层参与EPG的哪些活动？或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中来？
《EPG工作过程》中明确公司高层及EPG的的职责，取得了高层的批准； EPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和批准；
EPG定期向高层发工作状态报告（季度工作报告、年度工作总结）高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题； 在EPG发布体系文件之前，高层参与对过程体系文件的评审工作。评审通过后，高层批准更新体系文件。
23、EPG有没有DAR的过程应用？
EPG的重要决策使用了DAR，如选择咨询公司
24、EPG有没有配置管理计划？如果有主要的配置项有哪些？建立了哪些基线？
组织级CM: 有。主要的基线配置项是体系文件(包括过程、指南、模板），将每一个过程域作为一类基线。
25、EPG在工作中产生哪些工作产品？放在哪里？ 放在“组织级工作库下EPG 下
包括《过程改进计划》、《EPG阶段工作报告（季度）》、《EPG年度工作总结》、《EPG例会会议纪要》、《过程改进记录收集表单》、《过程改进记录表》、《差异化分析报告-咨询公司》。
26、做OPF，公司有没有奖励机制？
27、EPG向管理层发送哪些报告？、EPG报告发给高层？ EPG会议纪要、阶段工作总结（季度）、年度工作总结
28、做过程改进，压力大吗？在哪些方面？什么方式可以解决？
29、你认为过程改进最大的阻力是什么？
30、遇到阻力怎么办？
31、实施过程改进在那些方面有提高？ IPM、PMC、CM、PPQA、MA
32、改进最大的机会是什么？具体到PA、要具体、如MA MA（度量分析）、IPM（项目计划）、PMC（项目监控）、PP（项目估算）
33、改变最多的是什么？
从改进次数来看：IPM、PPQA、CM、PP（立项和估算）
从改进的工作量来看：CM、IPM、PMC、OPF、PI、PP（立项和估算）
34、那些还可以提高的空间？
需求开发与管理、项目过程裁减、度量与分析
35、是否得到过反馈或改进意见？
是的，收录在《组织过程改进意见收集表》中
36、如何做裁剪？
过程中定义裁剪，制定《裁剪指南》文件
37、EPG组的工作中，进行了哪些度量？ 过程改进的数量、工作量（计划和实际）；将改进的工作量按PI分。
38、EPG组有多少成员？你们从哪里获得CMMI的知识？你能说明一下你了解CMMI知识吗？ML3有多少个PA？
EPG成员组成（工程类专家、管理类专家、支持类专家、OT专员、组织级QA、组织级MA、组织级CM)主要人员有6人。
公司的ML3有17个PA（其中SAM被裁减掉）
39、请描述一下你们的标准体系文件结构？
1、过程定义；
2、组织过程；
3、工程过程；
4、项目管理；
5、质量管理；
6、支持过程
40、你是怎样识别公司在过程改进方面的强项和弱项？ 咨询公司的诊断（差异化分析）
QA的NT分析（项目QA问题年度分析）EPG组织的内部小型评估
41、公司过程改进的组织结构是怎样的？EPG得到了哪些承诺？ 组织结构见PPT。
执行力度的支持、影响项目考核、EPG人员的保障
42、我们有什么规程来识别组织的过程改进需求？
在《组织过程改进过程》中定义了《确定过程改进机会的描述》。通过几种方式。-高层的意见（商业目标）
-QA提供建议（QA年度问题分析）-外部专家（咨询公司差异化分析）
-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见
43、公司有没有过程改进总体目标？有哪些主要的质量目标？这些目标在哪个文档里定义？ 商业目标分解（PPT）
千行代码bug率、进度偏差率、测试密度。在《2022年度量目标》
44、有没有过程改进计划？过程改进计划的主要内容有哪些？
OPD《过程改进方针》，每个过程域对应一个方针
45、体系文件定义了哪些生命周期？定义的依据是什么？生命周期有无使用裁减指南？ 瀑布、迭代、增量。《生命周期选择指南》。《项目过程元素裁减指南》
46、有没有定义组织级的风险库？如果有，请描述组织风险库的主要内容？组织风险库是如何更新的？ 有，描述在《风险数据库示例》中（体系文件－>风险管理下）。
风险的分类、风险的示例。
项目结项时，会将风险登记册提交到组织级财富库。EPG对项目风险列表进行分析，丰富《组织级风险库》
47、在项目中，EPG或QA是否评审裁剪结果？怎样评审PDP？ EPG(包括组织级QA）主导项目过程元素的裁剪
48、有无统计生命周期模型的使用情况？ 有。绝大部分是瀑布
49、组织有没有组织工作环境标准？如果有，到底包括哪些内容？
有。OPD下有《组织级标准工作环境》文件。
内容包括：开发人员个人电脑配置要求、开发环境、配置管理工具、缺陷管理工具、项目管理平台的描述
50、如何评价过程改进的结果？
评估实际的结果是否达到组织的质量目标
与过去比较[PCB（过程能力基线）数据反映]是否提高，提高多少？
51、EPG提供了哪些培训？如何开展的？ CMMI体系培训（基础）
52、组织过程改进的干系人有哪些？
在组织过程改进计划已纳入了干系人，主要包括：
-公司高层（MSG）
-体系文件实施的相关部门和人员（总体组、项目组、HR等）
53、怎样了解组织过程执行符合性，有效性的情况？ 组织级QA检查、小型评估、外部咨询公司的差异化报告
54、公司的商业目标是什么？过程改进的目标是什么？ 见PPT
55、如何安排组织过程评估？
小型评估（每年1-2次，公司内部），外部评估（咨询公司）
56、SEPG组是否制定过程改进计划？ 是，每年初制定当年的过程改进计划
57、如何在组织内部署过程财富？
项目结项时，需要将经验文档上传到组织级（项目文档库中），内容包括：主要项目管理类、支持类及验收文档。
写的比较好的示例收录进（最佳实践）
58、你了解组织过程聚焦的方针吗？ 了解。
（1）所有过程改进活动应有利于提高产品质量、有利于提高工作效率，有利于形成组织统一的衡量标准；
（2）存在一个EPG，负责建立和维护公司的过程资产库和度量库，协调公司的过程改进活动；
（3）过程定义遵循简单、实用，可操作的原则；（4）定期或事件触发的开展过程评估，不断优化各种流程和模板，以保持过程的持续改进；（5）采取各种措施鼓励过程的执行者参与过程改进活动；
（6）定义组织级的生命周期模型描述，为各阶段制订标准的要求；（7）定期对内部和客户的反馈意见进行分析，作为过程改进的重要参考。
59、在OPF中收集那些改进信息？
优化组织级度量数据收集表，根据商业目标分解细化； 优化OPF的相关模板
60、谁负责评价过程改进工作对于组织标准程序的遵循情况？ 组织级QA和高层经理
61、是否建立并维护组织的标准过程集合（OPD）? 是
62、你了解剪裁的方法吗？有指导文件吗？ OPD定义有《裁剪指南》
63、是否有足够的资源进行组织过程定义活动？ 是
66、如何确保相关的干系人介入组织过程定义活动？ 《EPG工作过程》中规定了干系人的职责
67、如何监督和控制组织过程定义活动？ 公司高层和QA。
EPG小组在每月的办公会上向高层汇报工作情况，不定期召开例会，每季度做一次总结，出具《EPG阶段总结报告》。组织级QA对EPG依据《OPD、OPF的检查单》，每季度审计一次。
68、在组织过程定义过程活动中收集那些改进信息
修订《组织标准工作环境》因为增加新的配置管理工具、项目管理工具 修订《EPG工作过程》人员结构、指责等
69、高级管理者如何审查组织过程定义活动状态？ 月度办公会、季度汇报、年度总结、年初计划回报
70、如何确定并维护组织的战略培训需求？
商业目标分解、年度过程改进计划会包括培训计划、公司高层访谈
71、是否建立了测量（MA）目标？它与企业商业目标有什么关系？ 商业目标分解
72、规定了那些度量项目？ 见PPT
73、是否存在数据收集和存储规程？
是。在体系文件-度量分析过程-《度量分析计划》中
74、是否规定了数据分析的方法和步骤？ 是。见《度量与分析过程》
75、对数据的分析结果如何？是否给组织提供了有益的指导？ 组织级度量库：每年从项目上收集数据，包括：生产率、代码质量、进度偏差、工作量偏差、评审有效性。（EPG也会在项目的里程碑点到达时介入，参与评审，收集度量数据）形成组织级过程能力，提出控制指标（控制值和警戒值）；监控项目活动
76、用什么形式通报分析结果？
《度量分析报告》每个里程碑结束出具一份。
项目结项时，将度量数据提供给《组织级度量数据收集表单》
77、度量与分析活动收集了哪些过程改进意见（MA有哪些改进活动）
增加了项目组的度量目标：需求稳定性、评审效率、测试密度（千行代码用例数）
第二篇：CMMI L3 项目经理访谈问题及答案
1.Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation?
请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。Listen Fors:
Project requirements including: Requirements imposed by the customer technical goals and objectives
-identification of customers and end users resource constraints
-other constraints for development or maintenance • Identified risks
• Breakdown of activities: Supporting activities and associated plans
• Configuration Management, Quality Assurance, Testing • Supplier Management, Project Management • Work products: Work products that will be reused
-Non-developmental work products that will be integrated
-Work products that will be placed under configuration management control Required knowledge and skills
典型的内容，工作分解结构•工作范围要求的基础上，技术的目的和目标识别客户和最终用户征收标准成本和进度的限制和目标之间的依赖项目和其他组织资源的限制-限制发展或维持
•确定风险•击穿的活动：发展活动，活动获得所需的技能和知识活动的整合和生命周期管理的非项目支持活动和相关计划•配置管理，质量保证，测试•供应商管理，项目管理•工作产品：-交付-无本金交割工作产品，将工作产品从外部获得-将会重用的工作产品-非工作产品将被整合工作产品，纳入配置管理控制所需的知识和技能
3.Would you please describe how you estimate size and complexity of your products and product components?
请你描述一下如何估算规模、产品复杂性以及产品组件。
Listen Fors:
Software Engineering – Size and complexity Examples: Lines of code
-Number of classes and objects
-Number of pages of documentation Size and complexity Examples:
-Number of functions
-Number of inputs and outputs Number of interfaces
Hardware Engineering – Size and Complexity Examples
-Number of logic gates for integrated circuit design
-Number of parts(e.g., printed circuit boards, components, mechanical parts Examples Spiral Incremental Concept exploration Production Disposal
Do you use subphase descriptions? Design Integration Creation of prototypes Simulation Comparison 软件工程实例 瀑布
重叠瀑布-螺旋Communication’s channel capacity
-Software Test computers and peripherals VER and VAL test environments
Do inputs for effort and cost estimation include items such as : Product and product component requirements Selected life-cycle
-Capability of tools in the engineering environment Travel required
-Level of security required
-Capability of manufacturing processes
它是根据估计的规模和复杂性？
•根据历史数据从先前执行的项目和/或模型属性转换成工时和成本？ •使用适当的“尺度”的数据考虑到不同规模和复杂性？ •已估计理由记录在案？
•拥有必要的配套基础设施的需求包括在估算成本和进度？ 关键计算机资源
内存，硬盘，网络容量 通信的信道容量
软件测试计算机及外围设备 产品集成环境-查看和测试环境
•做投入精力和成本估算的项目包括如：-风险
-关键的能力和作用，需要执行的工作 产品和产品组件需求 工作分解结构
成本外部需要的工作产品
知识和技能培训，辅导，辅导需要-选定的生命周期 性能工具在工程环境-所需工程设施 旅行需要
-安全等级要求 制造过程能力
6.Would you please describe how the project’s budget and schedule are established and maintained? 请你描述一下如何建立并维护项目预算和项目进度。Listen Fors: Based on the size and complexity estimation基于规模和复杂度估计 Are major milestones of appropriate separation identified?主要的里程碑识别出了吗？ Are all task dependencies identified and documented?(Critical Path Method(CPM)– Program Evaluation and Review Technique(PERT))Historical data used to verify the schedule?历史数据用到进程里 Are criteria established for determining what constitutes a “significant deviation” from the project plan?(Subpractice 6)重大偏差的标准是什么？
7.Would you please describe how risks are identified or discovered to support project planning 请你描述一下为了支持项目计划，你如何识别或发现风险。Listen Fors:
Are risks analyzed to determine the probability of occurrence, impact, and time-frame in which they are likely to occur? Are the risks prioritized? Are risks revised as appropriate throughout the project lifecycle?
•风险发生的概率分析确定，影响，和时限，在有可能发生吗？•是风险优先？•风险酌情修订的整个项目生命周期？
8.What data is identified to be managed and controlled by the project and for the project?
Would you please describe the project’s plan to manage all necessary project data? Who controls the data and makes it understandable for the project?
项目中识别出哪些数据来管理和控制项目？请你描述一下用来管理所有项目数据的项计划。谁控制这些数据，并让项目数据让大家理解。
Listen Fors: Data Recorded information, regardless of the form or method of recording, including: Engineering Financial information Logistics Safety
-Manufacturing Representation of facts
-Numbers or datum of any nature that can be communicated, stored, and processed Is the reason for collecting each type of data clear to the members of the project team? What are the requirements and procedures to ensure privacy and security of the data? Data may include many different forms: Manuals
-Engineering notebooks Drawings Correspondence Security requirements
数据
•记录的信息，无论形式或记录的方法，包括：-管理-工程 配置管理 财务信息 管理信息 物流-质量-安全-制造业-采购
技术数据，计算机软件文档 代表事实
-或任何性质的数据可传送，存储，处理
•的原因是收集各种数据类型明确的项目团队成员？ •有什么要求和程序，确保数据的隐私和安全的？ •数据可能包括许多不同的形式：-报告-手册
工程笔记本-排行榜 图纸-规格-通信
-电子邮件
-会议纪要（妈妈）-安全要求
9.Would you please describe how your project’s resources are defined? 请你描述一下项目资源是如何定义的。Listen Fors: Top-level WBS is further decomposed into work packages that can be assigned, performed, and tracked Project resource definition includes labor, machinery/equipment, materials, methods and their required quantities Facilities, equipment and component requirements Long-lead time item Staffing requirements defined
•顶级项目的进一步分解成工作包可以被分配，进行跟踪，并•项目资源的定义包括劳动，机器设备，材料，方法和所需数量•设施，设备和部件的要求•待发时间项目•人员需求定义
10.Would you please describe how the knowledge and skills needs are identified and satisfied on your project?
请你描述一下项目所需的知识和技能是如何识别并满足项目需求的。
Listen Fors: Knowledge and skills needs are identified based on organization and project records? Available knowledge and skills is assessed?
Human Resources department is consulted to determine the availability and appropriateness of internal training?
Mechanisms believed to be helpful to solve the knowledge and skills gap are implemented?
-Training(Internal and External)Coaching
-On-the-job application of learned skills
知识与技能需求的基础上确定的组织和项目的记录？ •现有的知识和技能进行评估？
•人力资源部门协商确定的可用性和适宜的内部培训？ •机制被认为有助于解决知识和技能方面的差距是？-培训（内部和外部）指导 教练
-在职的经验教训的应用技能
11.Would you please describe the set of or all relevant stakeholders needed to support your project throughout its product lifecycle? 请你描述一下项目整个生命周期中所需的相关干系人。
Stakeholders are those who can most affect the project and its products and those who can be affected by it.Listen Fors:
Stakeholders are identified from all phases of the product lifecycle by identifying the type of people and functions needing representation in the project
The relevance and degree of interaction for each stakeholder is recorded Stakeholders include:
-Senior Managers, Project functional managers(e.g., Sys Engineering, S/W Engineering, Mech Engineering, Financial managers, Customers and end users, Subcontractors / suppliers, Project members, Regulatory agencies, Independent Test, Quality Assurance，Configuration Management
The plan for stakeholder interaction should include the following: Relationships between stakeholders
-Relative importance of the stakeholder to project success by project phase Schedules based on technical activities and their dependenciesMilestonesStakeholdersRequired resources including: Tools Facilities Environment Staffing Knowledge and skills Infrastructure description Organizational interface commitments关注的报告承诺 Measures to be used in monitoring performance
项目计划涉及所有相关的规划项目要达到相互理解，承诺，和业绩的个人，团体和组织，必须执行和支持计划。听人：•项目计划一般包括：-时间表的基础上的技术活动和他们的依赖性-技术和管理任务，里程碑-风险-利益相关者-关键性的要求包括安全所需的资源包括：工具设施环境人员知识和技能基础设施描述组织界面的承诺措施，用于监测性能
13.Would you please describe how supporting plans that affect the project from other disciplines and support groups are coordinated/integrated with the overall project plan? 请你描述一下其他支持计划如何同整个项目计划保持一致。Listen Fors: Are the(supporting)plans that affect the project reviewed to ensure a common understanding of the scope, goals, roles, and relationships that are required to ensure project success and to indicate who has the authority, responsibility, accountability and control? Example Plans That Affect and Support The Project PlanQuality Assurance QA 评审Stakeholder Involvement相关干系人计划Data Management数据管理Data Base Administration数据库管理Integration Strategy集成Validation Strategy
降低技术性能要求推迟的技术性能要求，直到商定后增量释放更多的资源谈判调整工作人员的技能组合修订时间表
第三篇：CMMI理论学习
CMMI理论学习
以前断断续续看过一些CMMI的书，但是那都是纯理论，应用起来并不是那样的概念，最近遇到一个HP的CMMI的咨询师，由于工作的关系经常能讨论CMMI的一些过程，所以渐渐对CMMI的理论有了更明确的认识。
今天的一点学习心得是关于过程的一些术语，和HP咨询师交流时，他满嘴的都是英文的缩写，经常让我听的云里雾里，所以今天就是学习一些术语
Process Area－PA 过程域，过程域按照类别可以分为四类
·Process Management －过程管理
·Project Management－项目管理
·Engineering－工程类
·Support－支持类
1、过程管理域的KPA过程主要包括：
Organizational Process Focus－OPF组织过程焦点
Organizational Process Definition－OPD组织过程定义
Organizational Training－OT组织培训
OPF、OPD、OT是CMMI－3级的内容
Organizational Process Performance－OPP组织过程性能
OPP是CMMI－4级内容
Organizational Innovation and Deployment－OID组织过程革新和部署
OID是CMMI－5级内容
2、项目管理PM：KPA
Project PlanningPP－项目计划Project Monitoring and ControlPMC－项目监控 Supplier Agreement ManagementSAM－供应商合同管理
PP、PMC、SAM是CMMI－3级内容
Integrated Project ManagementIPM－集成项目管理 Risk ManagementRSKM－风险管理
IPM、RSKM是CMMI－3级内容
Integrated TeamingIT－集成团队 Integrated Supplier ManagementISM－集成供应商管理 Quantitative Project ManagementQPM－定量项目管理
QPM是CMMI－4级内容
继续上此学习的CMMI过程了解，上次只学习了组织类过程和项目类过程，这次的内容是工程类过程和支持类过程。
3、Engineer 工程类
Requirements ManagementREQM －需求管理
以上为CMMI－2级内容
Requirements DevelopmentRD－需求开发
Technical SolutionTS－技术方案
Product IntegrationPI－产品集成Verification验证VER－验证
Validation 确认VAL－确认
以上五个项目是CMMI－3级所要求的过程
需要说明的就是VER和VAL两个词本身都有相同的含义，如果只看意思很难区别两者，看了看书，大意是说VER是用来检查工作产品的，验证开发的结果，设计。而VAL是确认是否满足了用户的需求，这些需求内容可能也包括了VER的范围。不知道我这样理解是否有错误？？？？
4、Support 支持类
Configuration ManagementCM－配置管理Process and Product Quality AssurancePPQA－过程和产品的质量保证Measurement and AnalysisMA－度量和分析
以上三个为CMMI－2级的过程内容
Organizational Environment for IntegrationOEI－组织集成环境Decision Analysis and ResolutionDAR－决策分析和决定
DAR为CMMI－3级内容
Causal Analysis and ResolutionCAR－原因分析和决定 CAR为CMMI－5级内容
过程缩写学习结束，也找到对应的CMMI成熟度级别所要求的不用的过程内容。
第四篇：CMMI 正式评估访谈问题
Sponsor 与公司相关的问题
1、简要介绍一下公司的情况？（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）
2、公司是什么时候开始进行过程改进的？为什么选择CMMI作为过程改进的模型？
3、您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源？如何为CMMI实施提供支持？（人员、成本、考核奖励制度„）
4、您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行？
5、您是否会为组织的过程改进开展相关的培训？是否会培训相关的专职人员并对其指派责任？
6、您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行？
7、您是否会统一管理组织流程的所有资产？
8、您是否会对组织过程改进进行全程监控？
9、您是否会坚持持续改善组织流程？
10、实施过程改进有哪些风险？哪些阻力？遇到哪些难题？
11、公司的商业目标是什么？
12、您认为现有CMMI过程对这商业目标是否有帮助？
13、组织方针（每个PA的实施方针，组织对每个PA的期望）是如何制定的?
14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的？通过什么方式传达到每个人？
15、组织或项目中做了哪些度量？您主要关心哪方面的度量？
16、如何在组织中推广实施 CMMI？（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）
17、过程改进给组织带来了哪些改善？
18、如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫改进的是什么，优先级最高的是什么？
19、公司未来过程改进方面的打算？（如持续的进行过程改进，启动CMMI L4）
与EPG相关的问题 20、EPG小组有多少人？几个全职？几个兼职？
21、EPG有例会吗？多长时间开一次？您会参加吗？
22、公司的过程改进计划什么时间制定？谁制定？谁批准？包含哪些内容？
23、公司的过程改进目标是什么？如何制定？
24、如何了解EPG的工作情况？
25、收到EPG哪些报告？
与项目相关的问题
26、参加项目的哪些活动？（启动会、里程碑、同行评审、项目例会等）
27、如何了解项目的进展情况？
28、收到哪些来自于项目的报告？
其他
29、新员工培训包含哪些内容？是否有CMMI标准过程的培训？ 30、如何了解过程PA的好坏？（过程的稳定性。从 QA和 EPG提供的相关报告了解）
31、如何了解 QA的工作情况？（QA定期向高层发工作状态报告如 QA周报、协调解决 QA工作中一些问题）
32、您参与过哪些决策评审活动？有没有组织级的决策评审活动？如果有请举例说明。
EPG33、34、EPG的职责是什么？
组织过程资产库的内容？-OSPP-组织经验教训库-组织度量库-组织知识库-组织最佳实践库-项目文档库
组织过程资产库的管理？
-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。
35、
36、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？结合PP进行介绍
37、EPG如何开展工作？
成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义
38、组织过程改进目标是如何确定的？
根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过
39、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？
实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控 40、如何收集和管理过程改进建议？
高层的意见、QA提供建议、外部专家、EPG检查、审核、向员工发放改进建议收集表
41、如何决定改进优先级？EPG与管理层一起制定
42、如何制定组织过程改进计划？计划包含哪些内容？
43、对于组织过程改进计划如何监控？ 月报、例会、和最初的目标对比
44、如果有一个全新的过程，会怎样做？ 培训、先在最有需要的项目、新项目中实行、追踪、提出问题
45、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实？有试运行计划吗？
46、组织中的所有项目都实施了CMMI吗？
47、过程、工具等有试运行计划吗？
48、EPG什么时候分析度量数据？举例说明
EPG需要使用度量数据监控过程的好坏。如果数据显示是好的，要选择其他的度量进行度量，当加入单元测试模版后状况有改进吗
49、项目的相关经验是否合并到资产库？怎么合并的？ 50、EPG如何监控组织过程改进情况？-EPG周报
-EPG的周会，月例会，分析解决问题；-从QA、公司员工收集对过程改进的建议；
-项目结束时收集项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势（提高还是下降）。PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等。定期向公司公布PCB的情况。
33、谁检查EPG的工作？多长时间审查一次？
-公司高层和QAEPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和批准；高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题
-在EPG发布OSSP体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作。评审通过后，高层批准OSSP体系文件。
35、EPG有没有DAR的过程应用？
36、EPG有没有配置管理计划？如果有主要的配置项有哪些？建立了哪些基线？
37、EPG在工作中产生哪些工作产品？放在哪里？
51、做OPF，公司有没有奖励机制？
52、EPG向管理层发送哪些报告？EPG会议纪要、EPG报告发给高层，53、EPG成员接受过哪些培训吗？内部外部培训过程CMMI相关
54、做过程改进，压力大吗？在哪些方面？什么方式可以解决？
55、你认为过程改进最大的阻力是什么？
56、遇到阻力怎么办？
57、实施过程改进在那些方面有提高？
58、改进最大的机会是什么？具体到PA、要具体、如MA
59、改变最多的是什么？ 60、那些还可以提高的空间？ 61、是否得到过反馈或改进意见？
62、如何做裁剪？过程中定义裁剪，在制定一个裁剪指南 63、EPG组的工作中，进行了哪些度量？
-成员工作量-文档规模
-改进进度计划偏差-改进建议
64、EPG接受过哪些培训？
-咨询公司提供的CMMI培训；
-ATM成员参与了SEI Introdoction培训
65、EPG提供了哪些培训？如何开展的？
-进行CMMI基础与公司OSSP的培训 QA 66、67、68、谁指派QA到项目中去？什么时候加入到项目组中去？ PPQA的方针有哪些？ QA参加哪些项目活动？
参加项目评审会议、如计划需求评审等，进度检查、项目策划参与，问题交流、报告发给PM、高层69、70、71、72、73、74、75、76、77、QA是否评审项目PDP裁剪结果？评审PDP时主要检查哪些内容？ QA计划计划谁制定？内容是什么？
如何确定哪些活动要评审，哪些工作产品要审计？
QA报告发给谁？高层经理和发起人
QA收集了哪些数据？有没有做趋势分析吗？ 作为QA接受过哪些培训？
对于新PM，QA会给他们培训吗？有。什么形式？非正式的，面对面 QA与EPG在项目中角色有何不同？ 如何向EPG提交过程改进建议？-收集项目组的建议
-根据QA的工作经验提出改进建议
78、QA工作中产生哪些工作产品？放在哪里？ 79、QA检查单有无定期审核、修改？ 80、如何保证QA工作的客观性、独立性？ 81、QA的QA？谁检查QA的工作？ 82、高层如何了解QA的工作情况？有没有NC与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调？ 83、QA的优势和不足？优势是与项目的交流比较频繁，不足SPC是4级的知识需要补充
CM 84、85、86、87、a)b)c)d)e)f)88、项目级CM和公司级CM的职责分别是什么？ CM何时参与到项目工作中？ 项目正式启动 项目的配置标识是否符合组织的规范？ 符合 配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？ 人员、职责 进度 成本
分配的权限 标识的配置项 要建立的基线
项目的配置项是如何确定的？
-PDP审核通过后，CM根据PDP制定CM计划，与项目计划一起评审后，由PM批准。89、90、91、92、93、94、95、96、97、98、99、100、101、102、103、104、105、106、107、108、-举例说明主要的配置项
如何了解配置项的状态？ 配置状态报告
如何建立发布基线？如何发布产品版本？ CM提出申请，经CCB批准 配置变更是怎样开展的？
如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？ 项目计划、需求、设计、代码
设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？ 测试包含设计 CCB由哪些人员组成？ PM CM 骨干技术人员 配置管理系统中访问权限是如何控制的？
项目CM计划批准后，CM为项目组建立项目配置管理库（包括开发库和基线库）；项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM设置。通常根据项目成员的角色分配对不同配置项的操作权限。
每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限，其他人只读。当配置项产品经过评审通过后，由项目CM将评审产品放入基线库。
公司有产品库，产品库只有CM有操作权限。当项目发布产品后，由CM将产品放入公司产品库。当需要负责某个产品由CMO制作光盘。QA审核CM的主要内容是什么？ 如何备份？
PAL（组织资产库？）是如何管理的？
-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入组织资产库。-定期向技术人员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求。基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？ 公司指导CM工作的方针是什么？ CM参加过哪些培训？
配置管理过程中产生哪些文档，在哪里保存？ CM活动涉及哪些干系人？
高层经理如何了解配置工作的情况？ 什么时候做配置审计？谁来做？ CM有哪些报告
MA：
109、度量目标是怎么得来的？如何定义？
110、度量目标值是如何确定的？
111、谁决定项目度量哪些内容？QA与PM讨论决定 112、MA计划评审谁参加？相关人员 113、度量数据从哪来？
项目计划、项目周报、评审。。
114、项目策划是否参考了历史数据，参考那个项目的？为什么参考这个项目？ 115、如何保证度量数据的客观性、准确性？
培训项目人员，度量表格如何填写，并申明这些数据不作为绩效考核，请大家如实填写、PM、QA审核数据的正确性
116、度量报告发给谁？管理层和项目组 117、对度量结果的沟通运用？最好每月与高层经理沟通度量报告内容。让高层了解度量内容。向所有干系人传递度量信息，让大家理解思考并运用 118、度量工作有风险吗？怎么处理？ 119、度量数据如何进行分析？ 120、是否对配置管理进行度量？ 121、对组织级活动做度量了吗？ 122、测试中问题多吗？
123、度量中发现的问题如何处理？
124、度量的重要性？怎么体现？指示项目状态，有助于项目监控，积累数据，给其他项目做参考，为4级做准备
125、优势和不足？优势PM关注，不足，统计过程控制SPC 4级知识欠缺
OT：
126、介绍一下培训流程？
127、培训需求的来源？根据组织商业目标、通过书面调查部门需求、高层要求访谈、培训效果调查、岗位技能矩阵、岗位职责获得
128、如何确定需求是组织级培训还是项目级培训？ 129、讲师的来源？
130、培训讲师的资质确认？有资格要求，相关领域的经验，有讲师评价表，外部通过培训机构请培训讲师
131、对培训讲师的培训？
132、培训完对讲师、课程、员工进行评估吗？ 133、培训有哪些度量？培训有效性度量？ 134、员工接受培训的档案、讲师培训记录？ 135、使用培训方面的度量数据改善度量流程？ 136、有过程改善方面的例子吗？ 137、有对QA的培训吗？ 138、QA对OT审核吗？
139、培训效果如何衡量？考核不通过怎么办？
140、平时与QA有工作来往吗？对工作监督，定期出审计报告，协调问题解决 141、培训文档的管理和存储？
142、如有新的培训需求提出，怎么做？向谁提出新培训申请？ 如何做？ 143、对新员工有过程培训吗？有企业文化、质量管理、过程等 144、测试过程、模版的培训有吗？主管负责
145、培训总结向高层汇报吗？多长时间汇报一次？ 146、新人进入培训部门，您会给他们做培训吗? 147、如何监督和控制组织培训活动？培训总结 148、收集了哪些培训过程数据？
149、组织培训过程的哪些工作产品纳入配置管理？ 150、是否接受过组织培训活动方面的培训？
151、培训过程的改进体现在那方面？流程方面，如培训效果的调查，以前是接受情况，现在增加对讲师 152、优势和不足？好，计划；难做的培训效果的跟踪，量化
PM
153、介绍项目中的具体工作。比如在需求开发的时候，做了哪些具体工作？
主要围绕计划、组织、监控，与其他角色（QA、MA以及SM）的配合、协调等展开。
154、在项目中兼任几个角色？做需求了吗？怎么调研需求的？ 155、需求调研做计划了吗？ 156、在需求阶段做了哪些工作
157、需求收集有问题吗？怎么解决的？
158、在需求评审中提了哪些问题
159、需求开发有没有制定计划？谁制定？
160、是先做需求还是先做项目计划？
需求收集，项目计划，需求分析(这个需要明确，做完需求分析后，还需要进一步细化计划)
161、需求分析的产出是什么
需求规格说明书 162、什么时候更新项目计划
在每一阶段结束时，会对照项目计划中的策略进行评估，看是否需要进行项目重估计、重计划。
163、有需求变更吗？项目过程中，设计、编码有与需求不一致的地方吗？有什么不一致？怎么处理的？（测试需求变更不是需求变更）
目前为止，有（或没有）。
有。提变更请求，更新，保持协调一致。164、怎么保证需求、设计、编码是充要的？
需求跟踪矩阵（RTM）
165、需求做的怎么样？是否有需要改进的地方？
从前从流程上、方法上还可以。技巧运用方面可通过实践进一步提高。166、RTM为什么不跟踪到代码
作为一个工具，已能满足我们当前需要。
167、概要设计包含哪些内容？接口什么时候明确？总体架构设计什么时候明确？(假如没有单独写，这部分可以写入概要设计)
架构、接口等。168、项目策划怎么做的？ 确立项目范围－》选择项目的生命周期—》定义项目过程－》根据分解的功能点（工作任务分解）进行项目估计（规模、工作量、进度(进度不叫估计，可以叫安排)等）－》识别风险、需要的资源、设备、关键资料、里程碑等－》制定项目管理计划、配置管理计划、质量保证计划、度量计划、测试计划－》整合－》统一评审（相关干系人）
169、计划的资源、在过程实施中是否有不匹配的情况 可根据项目实际情况稍微说说。170、需求是否受资源等限制不能实现？
171、项目估算主要针对哪几方面？怎么做的？代码怎么估算的？ 还有需要提高的地方吗？
代码规模、文档规模、工作量、进度(不叫估计，一般叫安排)等。
依据SQE提供的历史项目、特别是类似项目数据进行估计。举出项目类似的方面
有。现在历史项目有限。(这个地方一定要能说出“如何参考”的，每个项目必须要说清楚，除非这个项目是一个全新的项目)172、规模估算分解的粒度？
(回答这部分时，要注意和估算结合好)173、项目使用的是什么周期模型？为什么选这个模型? 组织过程文件中定义了几种生命周期模型，具体项目从中选择（根据项目的一些特征，根据“选择表”中特征情况的匹配情况，来判断用哪个模型）。
如瀑布模型，易于控制，但只有前期需求比较明确时才适用；V模型，强调验证与确认，风险高，需求完整、明确时适用；原型，客户不清楚产品要做成什么样子时适用，工作量、资源等不易控制；增量模型，模块易于划分、耦合小，降低对外部的依赖，但使项目管理工作难度加大。（这部分是PM对生命周期模型的了解，说不说都无所谓）
174、做项目管理有人给你培训过吗？
有。内部看光盘，研讨会等。
175、PM对组内人员培训过吗?哪方面？
结合项目情况回答。176、你是如何管理项目的干系人的？
识别干系人－》做计划（什么人什么时候该做什么事）－》跟踪与监控（周例会、项目计划）
177、项目过程中有风险吗？大概多少个记得吗？你是如何管理的？
有。
如何管理风险：风险识别－》分析－》计划规避措施、责任人等－》风险跟踪监控，有风险表单工具（定期跟踪，然后跟踪的依据，如时间近的先跟踪，级别高的优先处理）。178、如何识别风险？谁识别风险？风险的来源有哪些？
在项目初期时识别，而后在项目执行过程中继续识别。
一般是项目经理负总责。
风险来源：风险库，历史项目风险，发动相关人员识别等方式。
179、你对计划有监控吗？监控哪些计划？
有。
监控关注点：进度、质量、成本、工作量、承诺、缺陷、风险等（有计划就要监控）。通过日常活动、周例会、周报、月会、月报、项目里程碑等进行监控。每个项目有问题跟踪表、任务跟踪表。
180、项目过程的监控过程中有偏差吗？哪几项有偏差记得吗？
根据项目情况回答。
181、对于进度的偏差你是如何进行调整的？
根据具体情况，看偏差大小、偏差的具体原因而定，如加班赶工、追加人，或者重新调整计划等。(注意：不是所有的偏差需要调整，超出阀值才需要)
182、项目监控的过程中发现的问题多吗？有哪些比较严重？
根据项目具体情况，简要说一下。说项目管理方面，尽量别说技术。有待改进，需要加强。
183、项目过程中有里程碑吗？几个？里程碑做了哪些事情？都有谁参与了？
有。具体几个，根据具体项目情况回答。
PM负责召集，总结项目的问题、风险、进度、资源等情况，提交里程碑总结报告，并对下一阶段的工作做一下计划，并在会上判断是否能进入下一阶段工作。
参与人员：项目PM、开发人员、测试人员、CM、SQE、MA、高层经理等。184、你的项目中做度量了吗？做了哪些？你觉得度量有帮助吗？在哪些方面有帮助？
做了度量，比如工作量、进度、缺陷等。
反映了项目的进度、工作量、规模、缺陷率、需求稳定等状态，对判断项目的状态是否产生偏离，能起到一定的作用，从而进一步提高监控能力；
185、度量人员一般向你收集哪些内容？
规模、工作量、进度、缺陷数、需求等。
186、你觉得你项目现在的度量目标够吗？有几个度量目标还记得吗？
依目前的情况（管理水平）够了。187、项目中用的是什么配置管理工具? Subversion.188、这个项目有集成吗?怎么做的？问题多吗？主要有什么问题？怎么解决的？
根据项目具体情况说。
有的话，设计时开始进行计划、写用例、进行集成测试编码等，单元测试结束后，进行集成测试、修改问题，并完成测试报告。
189、集成是由谁来做的？由多少个接口记得吗？怎么管理接口？
我们的模块集成是由开发人员做的。
根据项目具体情况回答。
集成测试用例与接口相对应，从而实现对接口的管理。190、如何保证同行评审的有效性？
评审人员的选择（选择该领域的专家）、人数的控制，提前通知并发送材料并附上Checklist，留出充足的预审时间（一般3天），合理分配评审角色（技术角色与评审会议角色），控制会议有效性，问题后续跟踪确认、质量人员的参与等。
191、同行评审的记录人角色一般是谁？ 或其他对评审内容熟悉的人，但不能是评审会议的主持者。这在我们组织过程文件（评审指南）中有规定。
192、你觉得同行评审有帮助吗？有哪些帮助？
有。比如发挥群体优势、促进交流、尽早发现问题、降低成本等。193、你在系统测试阶段做了哪些工作？问题是如何分配的？谁负责打包？
安排、跟踪测试活动，问题修改活动，以及各方的协调活动。
配置管理员（or PM）负责打包？
（配置管理人员编译后，发布版本给测试人员，测试人员不能拿到所有源代码。）
194、测试后有版本吗？
195、体系文档查看方便吗？觉得怎么样？有哪些需要改进的地方？
方便。
目前可以满足需要。196、与配置管理员主要有哪些工作来往？
变更申请、定期的基线化、定期的备份、CCB讨论、产品发布。197、项目过程中做过DAR吗？怎么做的？ 做过。
198、产品拿到客户方如何确认？（内部验收做哪些工作？客户验收做哪些工作？）
内部：项目经理组织相关人员，根据公司的内部验收标准和计划进行验收。相关人员在《内部验收报告》上签字；验收通过后，所有的项目成果纳入基线库进行管理 199、缺陷率如何度量的？怎么收集的？
缺陷通过缺陷密度度量。通过评审报告、缺陷跟踪系统来收集，MA负责收集，项目组提供原始数据。
200、对需求、设计有监控吗？怎么做的？
通过任务跟踪表。201、应用服务器是如何选择的？
――该问题，可以结合DAR说一下，如果没有DAR，客户要求的； 202、购买产品组件了吗？
――该产品组件，一般指的产品开发中的模块，如报表打印（可以购买水晶报表等），如是回答就可以 203、结项时做哪些工作？
项目总结，项目文件夹的整理，一些过程资产评审后归入组织过程资产库（要知道哪些需要归入，如缺陷率等等，这些必须知道,每个项目经理统一说法）。204、SQA如何参与项目工作？
a)SQA计划
b)SQA按计划执行评审、审计 c)SQA解决不一致问题 d)SQA提交的报告
e)外部SQA对SQA的检查 205、CM如何参与项目工作? a)CM计划
b)CM按计划建库、分配权限、将基线文档入基线库、对基线进行审计 c)提交配置项状态报告、基线审计报告 d)SCCB对基线变更授权
e)测试阶段，CM的版本控制，CM与测试人员、编码人员如何协调工作 f)产品发布阶段，CM如何工作
206、在制定任何项目文件时，公司是否有任何标准流程让你做参考？
公司的体系文件
207、高层评审项目吗？（里程碑评审、高层管理者会议）
Developer
RM 208、个人介绍：名字、职责、项目、到公司多长时间？
209、是否参与需求的调研和编写？如何参与？参与需求评审，利用评审问题记录表，210、对整体还是部分需求？需求规格
211、在评审中发现需求规格说明书写的不清楚不能用于开发，如何解决？如果两天之内修改不能完成，评审不通过。
212、如果客户给的需求不清晰，如屏幕是蓝色的，但不知是那种蓝，需求分析人员怎么做的？收集业界需求、与客户现场交流、整理之后多次和客户交流
213、我们会给客户做原型、场景、界面与客户进行需求确认吗？
214、客户新需求，加到原型里面吗？具体情况具体分析，可用原型就用原型。
215、除原型外如何向客户确认需求？通过PPT，问卷，场景、用例
216、介绍一下问卷？召集客户填写，如功能模块的问题、页面。。TS
217、参与系统设计吗？
218、生命周期模型？敏捷开发？增量
219、SRS与设计文档的区别？ 220、参加设计评审吗？
221、谁做接口设计？设计原则？
222、接口设计文档有吗？需求规格说明书（外部接口）、设计说明书中有描述（内外部接口）
223、接口跟踪表谁建立？用途？确保按需求设计，PM维护，包含功能描述、调用参数、接口描述、用途、方法、返回值意义
224、获得需求之后，设计时有设计的备选方案吗？ 225、有做详细设计的标准么？ 226、单元测试流程？ 227、单元测试准出条件？ 228、单元测试结果统计分析？ 229、测试度量结果你们知道吗？ 230、同行评审的流程？
231、评审结果数据收集度量追踪？ 232、评审问题分优先级吗？
233、代码走读（Code review）做了吗？主要检查哪些方面？怎么做的？ 234、代码走读有帮助吗？有哪些帮助？ 235、度量对你们有帮助吗？有哪些帮助？
236、项目过程中是否发现过风险或问题？怎么处理的？ 237、开发人员与测试人员的接口？
238、如果在使用新技术时你意识到要进行一些培训，你会提出你的想法么？跟谁提出？如何提出？
239、谁写支持文档？开发编写-PM汇总-组织审批
240、举例说明支持文档？用户使用手册、管理员使用手册 PI 241、集成顺序？如何决定集成的顺序？ 242、集成环境和开发环境是分开的吗？ 243、有规程吗？
244、集成前，接口进行检查和评审吗？ 245、系统测试做吗？
246、新人加入到开发有培训吗？是哪些培训？ 247、过程的培训有吗？什么时候？形式？内容？ 248、有提出想法改进建议吗关于过程和模版？ 249、软件集成前？是否对接口评审？ 250、251、252、253、254、255、256、257、258、259、260、261、262、PI集成策略内容？步骤 做哪些测试？ 内部验收流程？
有UAT环境？与开发分开吗？ CM了解吗？
基线审查吗？基线审查报告谁做？ 接受过程培训吗？有帮助吗？ 决策分析的流程？
如何参与对项目的监控/ 例会多长时间一次？ 同行评审的流程？
评审度量吗？（评审工作量目前没有度量）
过程优势和不足？
Tester：263、264、265、266、267、268、269、270、271、272、273、274、275、276、277、278、279、280、281、282、283、284、285、286、287、288、289、什么时候参与进项目的？ 参加项目哪些活动？ 参与项目的估计活动吗？
参加需求评审没有？考虑哪些方面？发现了什么问题？ 了解同行评审么？ 有测试计划和流程吗？
你在项目中做了哪些工作？写测试用例了吗？什么时候写的？ 测试任务谁给你分配的？
测出的问题怎么走流程？有没有进行统计分析？相似的问题如何处理？ 对于测试缺陷有没有做分析？做过缺陷统计么？ 版本如何控制？
测试流程有几轮？问题多吗？ 测试过程中和项目经理的沟通？ 有培训吗？
有人检查测试是否与需求保持一致？ 使用什么测试工具？
有测试方面的工作方针么？比如如何做测试？ 做哪些测试？集成、系统测试、UAT 测试环境与开发分开吗？
测试准则有吗？bug严重程度分类5级、测试结束准则
项目的测试工作是否进行了收敛性分析？在什么情况下产品被确定移交客户？ 测试覆盖率？100% 参与RTM维护？
测试完成后，测试结果分析吗？
系统测试计划有吗？谁制定？根据什么？ 系统测试流程和准则有吗？ 什么时候开始做测试？ 系统测试工作产品？
第五篇：CMMI方案及价格
CMMI方案及价格
CMMI分为五个等级：CMMI1．初始级2． 已管理级3． 已定义级4． 量化管理级 5．优化管理级，公司可以直接评CMMI3级,但要评CMMI4级，要通过CMMI3级才可以实施，CMMI5级则要先通过CMMI4级。
CMMI3的体系文件主要分为四大类过程域：过程管理，项目管理，工程过程，支持过程，每个过程域下面都有相应的模板文件。软件项目开发活动中主要的几个步骤：项目立项—>初步策划（包括编写项目总体计划初稿，编写项目进度计划初稿等）—>需求调研（编写用户需求规格说明书和需求规格说明书）—>总体策划（在初步策划的基础上编写计划书）—>设计（概要设计和详细设计）—>编码（根据详细设计与编码规范进行编码）—>单元测试—>测试（集成，系统）—>试运用—>验收交付—>结项，开发过程中还有很多评审，比如需求规格说明书评审，概要设计说明书评审，详细设计说明书等，每次评审时都有评审检查单和评审报告或是评审会议纪要，这些都将成为CMMI评审的直接证据或间接证据。
配置管理的工具：公司是用VSS版本控制器来进行配置管理，其他的版本控制器也行，这是没有特殊规定的。
PIID表： PIID表是用来记录CMMI实施的直接证据，间接证据，访谈证据的Excel表，这个表相当重要，评审的时候要检查这个表，然后去配置库找相应的文档。角色： 在CMMI参与人员中，可分为很多角色，不同的角色各司其职。PM：项目经理；DEV：开发人员；EGP：过程改进组；QA：质量保证员CM：配置管理人员SEPG 软件工程过程组SAM(部门经理)Tester 测试人员GM：副总，副总经理，高层领导
不同的级别，在CMMI3实施中担任不同的角色，访谈的时候也会对不同的角色分类访谈，各个角色人员必须熟悉自己任务与自己写的文档，对相关的其他工作与流程也要了解，因为评估师有可能会问及其他角色的问题.访谈答案的准备：在访谈问题准备前，一般培训老师会给出一些针对不同角色的访谈问题，然后由我们自己整理答案。在评估前，会有一次的模拟访谈。
我方会根据客户实际需求，为客户提供三个实施方案：
方案一：客户为了快速取的CMMI3级证书，我方为客户提供成熟的模板，编写与客户相适应的文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。
方案二：客户为了取得证书，并且有一定的改进需求，我方将根据客户的实际情况，指导客户实施，完成文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。
方案三：客户有比较高的改进需求，那我方将对客户进行高端改进咨询。费用面议。如有需要请联系：高先生 ***
